Data-for-AI

Sziasztok! Nincs olyan, hogy agilis transzformáció. Ezt szeretném, hogyha erről egy elfeledkeznénk, vagy ezt így kitörölnénk, ezt a kifejezést, mert én ezt rengeteget hallom, és nagyon sok ilyen dologba részt is vettem, amit mondjuk csúfoltak így, de tulajdonképpen én már nagyon meguntam ezt a kifejezést, vagy ezt az elnevezést, mert szerintem ilyen nem létezik. Szóval ez koncepcionálisan valami teljesen téves dolog. Ez nem tudom, olyan, mintha azt mondanád, hogy kalapács transzformáció, hogy a kalapács az egy eszköz, és persze, ha egy szöget be kell verni, akkor jó hozzá egy kalapács, de hogy annak van valami célja, hogy miért akarom azt a szöget beverni, vagy lehet, hogy egy csavar, és nem a kalapács jó eszköz hozzá. Persze, akinek kalapácsa van, az minden szögnek néz, ugye ismeritek ezt a mondást. Szóval szerintem abba kéne hagyni azt, hogy mindent agilis transzformációnak nevezünk, mert ez egyszerűen egy üres halmaz, ilyen nincsen, hogy agilis transzformáció. Hát mi az, ami van akkor helyette? Ugye ezek a dolgok, amiket így szoktak megnevezni, ezek jellemzően egy olyan, szervezeti, kulturális, működési, szervezetfejlesztési átalakítást jelentenek, vagy arra próbálnak utalni ezzel a megnevezéssel, ami jelentősen megváltoztatja a szervezet működését. De ennek így önmagában csak a változás a változásért, ennek semmi értelme nincsen. Ennek akkor van értelme, hogyha tudsz egy nevet adni ennek, hogy mit szeretnél elérni ezzel az egésszel. És ezt nagyon fontos lenne látni, hogy ez mire jó és mire nem jó, mert amit el szeretnél érni vele, azt igazából jó lenne, ha mérni is tudnád. Tehát úgy kéne megfogalmazni egy ilyen missziót, hogy azt szeretném elérni, hogy nem tudom, a szállítási időnk az 30%-kal rövidebb legyen. Lehet, hogy ehhez jók agilis eszközök, jó hozzá egy kalapács, lehet, hogy csavarhúzó kell, lehet, hogy egy körfűrész, nem tudom. De hogy ilyen célokat tűzzünk ki, amik valami konkrét, mérhető dologgal foglalkoznak, vagy a szervezeti kultúrának az élhetőbbé tételéről szólnak, vagy a hatékonyabb működésről szólnak, de az, hogy "agilis", ez a kifejezés önmagában, ez nem jelent semmit. Ez annyit jelent, mint "józan ész", "józan ész transzformáció". Nem egyszer előfordul velem az, hogy komoly vezetőkkel szemben, amikor leülök, és arról van szó, hogy "agilitás" úgy általánosságban, amit egyébként szintén nem szeretek, mint kifejezés, mert igazából ez így mindent is jelent most már. De hogy ott ül velem szemben a vezető, elvileg azért vagyok ott, mert ők egy ilyet szeretnének, bár ők így nevezik, hogy "agilis transzformáció", de tulajdonképpen nem biztos, hogy tudják, hogy pontosan mire gondolnak. És akkor nem tudom, talán azért, hogy lemérjék az én felkészültségemet, vagy nem tudom milyen célból, fölteszik nekem azt a kérdést, hogy miért jó agilisan működni? És akkor erre én ott kell válaszoljak ebben a helyzetben. És ez azért egy nagyon kényelmetlen szituáció, mert kicsit úgy érzem magam ilyenkor, mint egy szabó. Hogy ugye eljössz a szabóhoz, és akkor azt mondod neki, hogy te vennél tőle egy öltönyt, rendelnél tőle egy öltönyt, ami így személyre legyen szabva, de hogy miért jó ez? Miért jó öltönybe járni? És akkor most ott ülök én, mint a szabó, és azt érzem, hogy figyelj, ezt most én mondjam meg neked, hogy te miért szeretnél öltönybe járni? Ugye, több eset van: Van az az eset, hogy láttál másokon öltönyt, és láttad, hogy ez nekik jó, kényelmes, mit tudom én, sikeresebbek, hogyha öltönybe járnak. És valamiért neked van egy olyan élményed, hogy ez neked jó lesz, és szükséged van rá. Mert láttad valahol a világban, hogy ez jó, láttad ezt a jelenséget, és az az érzésed, hogy neked is jó lesz. Vagy van egy olyan lehetőség is, hogy szóltak neked, hogy itt öltönybe kell járni. Szóltak neked, hogy itt kell csinálni egy agilis transzformációt. Ez a "szóltak neked", ez bármi lehet, mindenképpen valami külső nyomás. Tehát vagy nem tudom, a nemzetközi multi anyavállalat a magyarországi leánynak mondjuk ezt instrukcióba adta, vagy nem tudom, golfoztál a barátaiddal, és mint cégvezető azt látod, hogy már mindenkinél volt agilis transzformáció, csak nálatok nem, és ez nagyon ciki. Vagy olvastad a Forbes magazinban, hogy ez egy szuper dolog, de igazából nem tudsz róla semmit, csak kéne. Mindegy, de hogy gyakorlatilag én szabóként, én nem tudlak meggyőzni arról, hogy neked szükséged van erre. Ezt vagy érzed, vagy nem érzed. Ez az egész dolog ugye arról szól, hogy elmúlt már az a világ, amikor akarunk egy hidat építeni, egyik oldal, másik oldal, mindegy, öt év alatt felépül, de a folyó nem fog arrébb menni. Pontosan tudjuk, minden kiszámítható. Húszezer hidat építettünk már korábban. Nem ez van. Egyrészt a modern business világ nem ilyen, másrészt a szoftverfejlesztés nem ilyen, hanem ezek úgynevezett komplex területek, komplex domének. És egy ilyen komplex doménnek az az egyik ilyen ismérve, hogy fogalmad sincs róla, hogy hogy működik. Nem lehet tudnod, hogy hogy működik. Tehát az okozati összefüggések olyanok, az ok-okozati összefüggések, hogy csak menet közben derülnek ki. Nem tudod előre megtervezni ezeket a dolgokat. Tehát, hogyha elképzelsz egy ilyen mátrixot, hogy dolgok, amiket tudunk, tehát amiről ismeretünk van, és dolgok, amikkel kapcsolatban tudatosságunk van, tudjuk, hogy tudjuk, azok a tények. Ugye? Ez elég egyértelmű. Aztán vannak dolgok, amikről tudjuk, hogy nem tudjuk őket. Azok a kérdések. Hogy tudjuk, hogy ez egy kérdés, amire nekünk majd válasz kell. Csak ezekben a komplex doménekben van egy olyan réteg, ami a nem tudjuk, amire nincs tudatosságunk, nincs rálátásunk, hogy nem tudjuk, hogy nem tudjuk. És nem tudjuk, hogy tudjuk. Tudjuk, hogy tudjuk, azok igazából így a kulturális dolgok, amik bennünk vannak, de észre se vesszük, hogy hogyan működünk. És vannak azok a dolgok, amiket nem tudjuk, hogy nem tudjuk, azokra föl se tudunk készülni, mert nem lehet egy olyan dologra fölkészülni, szükségszerűen, definíció szerint, amit nem ismersz. És nem tudod, hogy be fog következni. És gyakorlatilag ezek a transzformációk, igazából, erről szólnak, hogy hogyan lehet egy szervezetet úgy átalakítani, hogy ebben az alsó rétegben a kultúrát úgy megváltoztatni, meg a működést úgy megváltoztatni, hogy folyamatosan tudjunk lavírozni, a széljárásnak megfelelően, ahogy új dolgok derülnek ki, folyamatosan tudjunk másképp viselkedni. De ez nem egy olyan dolog, amit kívülről meg lehet mondani, hogy hát ti csináljátok "ezt". Tehát ehhez belülről, a szervezeten belül kell kialakuljon egy igény, a rengeteg sok kudarcélmény és csalódás során, hogy elkezdtük ezt a projektet úgy, mint a hídépítést, és már az első hónap után igazából semmi nem igaz abból a tervből, amit elkészítettünk. Megcsináltuk az egy éves üzleti tervünket, és az első héten tudjuk, hogy hülyeség az egész. És gyakorlatilag van egy fájdalomélményünk azzal kapcsolatban, hogy nem bírunk így működni tovább. Mert ha ez nincs, ez a fájdalomélmény, akkor ne csinálj agilis transzformációt, akkor működjetek úgy, ahogy eddig, mert ez szuper, akkor ez nektek való. Akkor ez egy kiszámítható, előrelátható univerzum, ami nem egy komplex terület. És ha nem az, akkor nem kell így működni. Szóval én annak nagyon örülnék, hogyha egyre kevesebbszer kapnám azt a kérdést, hogy miért jó agilisan működni. Mert szerintem nem jó agilisan működni. Tehát, hogy nincs ilyen összefüggés. Hanem az van, hogy vagy életben tudsz maradni a klasszikus eszközökkel, és akkor csináld azt. Vagy pedig megőrülsz a szenvedéstől éppen, hogy te egy ilyen betegségben vagy, hogy nem tudsz már működni a régi modellekkel, és akkor nincs más lehetőség. Tehát, hogy ez nem egy választható dolog igazából, hanem azoknál a szervezeteknél, ahol már ennek eljött az ideje, ott ez egy szükséges, következő lépés. Tehát nincs értelme erről beszélgetni igazából, hogy ez miért jó. És ha nem vagy benne biztos, hogy a te szervezetedben szükség van erre, akkor ne kezdj hozzá. Ha viszont szükség van rá, akkor viszont fogalmazd meg, hogy mire van szükség. Mert valószínűleg nem "agilis transzformációra" van szükség, hanem valami olyanra, amit te ettől vársz. És az egész beszélgetés igazából, akkor jó, hogyha onnan tud kezdődni, hogyha azt megbeszéljük, hogy mit szeretnénk elérni. Hogyha arról beszélünk, hogy figyelj, már nem csinálunk egy éves terveket, hanem negyedéves terveket csinálunk, de még mindig azt érezzük, hogy hatalmas pénzkidobás az egész, mert ahogy megyünk ki a Big Room Planning-ből, megyünk ki a negyedéves tervezésből, már tudjuk, hogy semmi nem igaz abból, amit a papírra felírtunk. Vagy hogyha azt tudod mondani, hogy egyszerűen nem tudunk reagálni, azokra a változásokra, amik menet közben bejönnek. Vagy hogyha azt tudod mondani, hogy a termékünk minősége annyira alacsony, hogy az állandó hibajavítás az folyamatosan egy ilyen béklyóként, a folyamatos technikai adósság és hibajavítás az visszatart minket, és nem tudunk tőle haladni előre. Ha ezek megvannak, ezek a fájdalmak, akkor kell valamit csinálni, és egyébként lehet, hogy azok az úgynevezett agilis eszközök ehhez hasznosak lesznek. Lehet, hogy valami teljesen másra van szükség, lehet, hogy csak arra van szükség, hogy egy kicsit átgondoljátok, hogy hogy működtök. Szóval ezt akartam ma így elmondani, vagy ezt így fontosnak tartom, hogy ne lássunk mindenhol agilis transzformációt, meg lehetőleg kezdjünk el más szavakat használni. Ne ezt a kifejezést használjuk, hanem próbáljuk meg azt megmondani, hogy mit szeretnénk megváltoztatni, és azt kitűzni egy célként, és abba az irányba haladni előre. Hát ezt akartam elmondani. Úgyhogy, köszi szépen, hogy meghallgattatok. Ha van kedvetek, gyertek a közösségünkbe. Facebook-on, LinkedIn-en, Slack-en megtaláltok minket. Sok sikert, és találkozunk a következő videóban. Sziasztok!