Möglichkeiten und Grenzen des
Business Process Reengineering-Ansatzes
Montesano, Philipp (250086)
Lopez, Valentin (250539)
Geschäftsprozesse, WIB-2, Wintersemester 2015/2016
Anzahl Wörter: 2234
Abstract
Business process reengineering (BPR) describes the radical change of existing
structures and processes in order to achieve significant performance
improvements. This concept evolved to an important management tool, although
several issues with it are to be kept in mind and make its application a
controversial topic.
This study describes how the core principles of BPR - process- and
customer-orientation, radical redesign and utilization of IT - fit together and
continue to validate this reengineering approach as a valuable course of action.
Furthermore we describe how requirements like a clear business strategy and a
comprehensive change-management are necessary for successful BPR-projects,
what it can and cannot achieve and when - from a modern point of view - it
becomes a feasible option.
1. Einführung
Von der Vielzahl an Methoden und Konzepten, welche im
Geschäftsprozessmanagement angewandt werden, ist business process
reengineering (BPR) eines der am kontroversesten diskutierten: Auch aufgrund
der wechselhaften Vergangenheit des Konzepts, das während seiner Entstehung
hohe Erwartungen weckte, gar zu einem Modebegriff wurde, aber ebenso große
Ernüchterung erfuhr, als es diesen Erwartungen nicht gerecht wurde.
Geprägt wurde der Begriff 1990 von Michael Hammer. Dabei postulierte er, dass
man "[. .. ] die Macht moderner Informationstechnologien nutzen sollte, um
Geschäftsprozesse radikal neu zu entwerfen um deren Performanz dramatisch zu
verbessern" (übersetzt nach Hammer 1990, S. 105).
Dieser Aufruf nach radikalen Unternehmerischen Veränderungen stand dabei in
einem außergewöhnlichen historischen Kontext: Konjunkturaufschwung,
wandelnde Wirtschaftsordnung - wobei der produzierende Sektor durch den
Dienstleistungssektor als Wirtschaftsmotor abgelöst wurde (vgl. Wachter 2001,
S. 15 ff.) - sowie zunehmende Globalisierung und Entstehung revolutionärer
technologischer Errungenschaften, wie beispielsweise des world wide webs, des
personalcomputersund der damit einhergehenden Möglichkeiten.
Diese Technologien, welche Hammer als disruptive technologies bezeichnet
(1990, S. 92), stellen Mittel bereit, um Prozesse völlig anders zu verwirklichen.
Die dadurch offenbarten Möglichkeiten, die seit der industriellen Revolution
vorherrschende funktionale Arbeitsteilung zu ersetzen, leiteten einen
Paradigmenwechsel ein, welcher den Prozess im Mittelpunkt des Unternehmens
sieht.
Dieser Prozessgedanke ist bis heute ein Leitprinzip Unternehmerischen Handelns,
welcher die "[. .. ] abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von
Aktivitäten zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Objektes"
(Becker 2012, S. 6) über mehrere funktionale Einheiten entlang der
Wertschöpfungskette beschreibt. Als Abbildung der Arbeitsabläufe spielen
effiziente Geschäftsprozesse eine entscheidende Rolle: BPR birgt hierbei das
Potential, ineffiziente Prozesse und Strukturen nicht nur zu optimieren, sondern
sie von Grund auf neu zu gestalten.
Ziel dieser Arbeit ist demnach, Möglichkeiten und Grenzen von BPR aufzuarbeiten
und dessen bis heute relevanten Inhalte zu beleuchten.
2. Grundlagen
2.1 BPR- Merkmale und Beweggründe
BPR als radikaler Einschnitt in bestehende Prozesse, deren Neugestaltung bishin
zum fundamentalen Überdenken aller "[. .. ] Kerngeschäftsprozesse eines
Unternehmens mit dem Ziel, dramatische Verbesserung der kritischen
Leistungsindikatoren wie Kosten, Qualität, Service und Geschwindigkeit, zu
erreichen" (übersetzt nach Dodaro et al. 1997, S. 6) ist eine Methode, welche
angewandt wird, wenn sich Unternehmen besonders stark zum Handeln
gezwungen fühlen.
2
radikale
Neugestaltung
Kundenorientierung
BPR
IT als
Enabler
Prozessorientierung
Abbildung 1: Wesentliche Merkmale des BPR-Ansatzes
(nach Kochet al. 2003, S. 3 und Hammer et al. 1993).
Während der Hochphase dieses Ansatzes Anfang der 90er Jahre waren dessen
Triebkräfte vor allem die rasante Technologieentwicklung, sowie der zunehmende
internationale Konkurrenzdruck (vgl. Dertouzos 1989, S. 401 ff.). Die
hinzugekommene Dynamik im Geschäftsumfeld, wie beispielsweise kürzere
Produktlebenszyklen, höhere Qualitätsansprüche und ein enormer Innovationsund
Optimierungszwang (vgl. Sehnetzer 1998, S. 11), macht BPR, trotz der
Risiken die solch weitreichende Veränderungen mit sich bringen, auch heute noch
zu einem gefragten Werkzeug des Managements. Die Prozessorientierung als
elementarer Mechanismus des BPR (Abbildung 1) eröffnet die Möglichkeit,
steigenden (Kunden-) Anforderungen gerecht zu werden, denn erst durch die
Auflösung von strikt funktionaler Arbeitsteilung können Schnittstellen abgebaut,
Informationstechnologien (IT) effizient genutzt und eine Kundenorientierung
verwirklicht werden.
Um BPR als Schlüsselkomponente effektiverer Wertschöpfung zu verstehen (vgl.
Sudhakar 2010, S. 29), kann es als Geschäftsstrategie allerdings keine
verallgemeinernde Lösung sein, sondern muss, abhängig von vorhandenen
Gegebenheiten und Anforderungen, aus den Unternehmenszielen abgeleitet
werden, bevor es möglichst umfassend (mit Beteiligung aller relevanten
Experten) als Prozessstruktur realisiert wird (Abbildung 2). Dieses Prinzip zur
Umsetzung von BPR fasst Osterloh et al. als "structure follows process follows
strategy" (2006, S. 40) zusammen.
3
Geschäftsstrategie
f t
Prozess
f t
Informationssystem
Abbildung 2: Prozesse leiten sich aus der Strategie ab (Top-Down-Ansatz)
(nach Sehnetzer 1998, S. 34).
2.2 Möglichkeiten
BPR, mit seinen Kernaufgaben - die grundlegende Neugestaltung von
Geschäftsprozessen - bietet ferner die Möglichkeit, neue und notwendige
(informationstechnische) Technologien auf einen Schlag einzuführen, und zwar in
einem Umfang, wie dies mit continuous process improvement (CPI) nicht möglich
wäre (vgl. Hammer 1990, S. 91 ff.). Dabei ergeben sich nicht nur marginale und
kontinuierliche Optimierungen (wie bei CPI), sondern immense Veränderungen
(vgl. Sehnetzer 1998, S. 1). Auch können Unternehmen ihre eigenen Prozesse
teilweise selbst erstmalig entdecken, da diese aus der Unternehmensgeschichte
undurchsichtig gewachsen, heute aber oft überholt sind (vgl. Hammer 1990, S.
94).
Zuvor steht jedoch die strukturierte Analyse des Ist-Zustands, auf deren Basis
weitere Entscheidungen gründen, weshalb sie mit größter Sorgfalt anzufertigen
ist: Wovon handeln die Prozesse? Warum existieren sie? Wo treten
effizienzschmälernde Effekte auf? Erst durch präzises Erfassen können Prozesse
eliminiert oder neugestaltet werden (vgl. Schawel et al. 2009, S. 49 f.). Wichtig
können hierbei externe Berater sein, welche die Prozesse distanziert und sachlich
bewerten (vgl. Sudhakar 2010, S. 30 ff.).
Zusätzliches Potential für Unternehmen bietet die ganzheitliche Betrachtung der
Geschäftsprozesse (Prozesssicht). Arbeitsteilung und Schnittstellen können
abgebaut, Verantwortung einzelner Mitarbeiter gestärkt und die Fokussierung auf
(interne/externe) Kunden gelegt werden, mit dem Ziel, eine Prozessorganisation
entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu errichten: Daraus folgt, dass
Mitarbeiter mit Prozess-/Produktbezug mehr Verantwortung übernehmen und
zum Unternehmensfortschritt beitragen. Weiterhin haben sich
Aufbauorganisationen nach Prozessen auszurichten - nicht umgekehrt (vgl.
Gataiantu et al. 2005, S. 2 ff.). Statt nach Aufgaben, wird nach Ergebnissen
strukturiert (vgl. Hammer 1990, S. 92).
Ein erfolgreiches change-management ist dabei unerlässlich: Offene
Kommunikation führt dazu, dass aus "[ ... ] Betroffenen Beteiligte gemacht
4
werden" (Schnetzer 1998, S. 39). Mitarbeiter müssen über Veränderungen
informiert, überzeugt und miteinbezogen werden, sodass BPR-Projekte auch
deren Unterstützung erfahren (vgl. Hallet al. 1994, S. 113).
2.3 Grenzen
Fehlerpotential besteht mitunter darin, "[. .. ] sich mit minimalen Ergebnissen
zufrieden zu geben" (Syska 2006, S. 39) und Prozesse notdürftig zu optimieren.
Ein umfassender Ansatz (Prozesssicht) ist dadurch nicht gegeben, obwohl dieser
unverzichtbar ist, da dessen Ziel die Weiterentwicklung des gesamten
Unternehmens ist (vgl. Hallet al. 1994, S. 110).
Das commitment des Managements muss dementsprechend umfangreich sein:
Es muss der Wille bestehen, Strukturen an neue Prozesse anzupassen, wofür es
Ressourcen und eine Verlagerung von Verantwortung benötigt (vgl. Sehnetzer
1998, S. 1). Aufgrund der Komplexität eines BPR-Projekts und dessen
schwierige/langwierige Implementierung, muss das Projektmanagement mit
genügend Know-how ausgestattet sein (vgl. Sehnetzer 1998, S. 39) oder
Expertenwissen externer Berater eingeholt werden (vgl. Sudhakar 2010, S. 32).
Gleichwohl richtet sich der Top-Down-Ansatz nach strategischen Vorgaben des
Managements, weshalb das Verständnis der Mitarbeiter geschärft werden muss,
da BPR nicht zuletzt das Erlernen neuer Fähigkeiten oder gar Entlassungen
bedeutet (vgl. Marr et al. 2003, S. 122). Kompromisslose Veränderungen bergen
die Gefahr, nicht alle Mitarbeiter zufriedenzustellen, weshalb Hartnäckigkeit des
Managements gefordert ist: BPR darf nicht als eines vieler unternehmerischer
Projekte verstanden werden, ebenso wenig dürfen Prioritäten zugunsten
kurzfristiger Trends gesetzt werden (vgl. Sehnetzer 1998, S. 53).
Ferner darf reengineering nicht mit Automatisierung gleichgestellt werden:
Automatisierung kann bei BPR-Projekten eine Rolle spielen, ist oftmals aber auf
Teilprozesse begrenzt, während sich reengineering der Wertschöpfung insgesamt
widmet (vgl. Hammer 1990, S. 88 ff.). Gleiches gilt für die IT: BPR und IT
werden oft gleichgesetzt, jedoch stellt die IT lediglich einen enabler und nicht
den einzigen Bestandteil eines reengineerings dar. Eine informationstechnische
Infrastruktur ist nicht das Ziel eines BPR-Projekts, sondern unterstützt dieses
lediglich (vgl. Sehnetzer 1998, S. 49).
Weiterhin ist das Vorgehen des reengineerings und die damit einhergehende
Prozessorientierung nicht immer sinnvoll, da sich Komplexität und Dynamik
mancher (kreativer) Tätigkeiten, wie beispielsweise in Forschung und
Entwicklung, nur schwer als wiederkehrende Prozesse vereinheitlichen lassen, da
diese keiner Routine folgen.
Über all dem schwebt weiterhin die Gefahr, die eigenen Kernprozesse nicht
präzise identifizieren zu können oder mehr Ressourcen für die Analyse, als für die
Implementierung aufzubringen (vgl. Sudhakar 2010, S. 32).
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3. Anwendungsbeispiel
Als erfolgreiches Beispiel einer BPR-Umsetzung dienen hier die Veränderungen
der BASF Lacke & Farben AG (heute BASF Coatings GmbH) Anfang der 90er
Jahre: Das Unternehmen, mit seinen 20 europäischen Produktionsstandorten und
14 Gruppengesellschaften, erkannte die Chancen, welche der neue
EU-Binnenmarkt bot und gab der Internationalisierung höchste Priorität. Als
übergreifendes Unternehmensziel wurde die Spezialisierung der Standorte auf
einzelne Produktgruppen definiert, um Kostenvorteile insbesondere in Einkauf
und Produktion zu nutzen.
Sändker et al. erläutert dabei, wie die Ist-Analysen zeigten, dass die europaweite
Geschäftsabwicklung mit den bestehenden EDV-Systemen nicht realisiert werden
konnte, da diese Eigenentwicklungen der Gruppengesellschaften waren, keine
Mehrsprachigkeit unterstützten und nicht erweiterbar waren. Weiterhin
entsprachen Kernprozesse und Stammdaten der Gruppengesellschaften
unterschiedlichsten Ausprägungen (1995, S. 185 ff.).
Zur Restrukturierung leitete BASF ein "Europakonzept" ein, welches auch die
Einführung von SAP R/2 in allen Gruppengesellschaften zur Folge hatte. Dieses
radikale reenginering erlaubte es, durch eine Standardisierung über die
Ländergrenzen hinweg, Schnittstellen abzubauen, sodass beispielsweise durch
die Einführung zentraler Schlüsselsysteme, Stammdatensätze und durch
einheitliche Kernprozesse (welche bisher nationalen Besonderheiten unterlagen)
höhere Transparenz, geringerer Verwaltungsaufwand und bessere
Durchlaufzeiten erreicht wurden.
Die Implementierung des "Europakonzepts" war eng mit der Reorganisation
anhand der SAP-Grundstruktur (Mandant, Buchungskreis, Werk) verknüpft. Wie
Sändker et al. beschreibt, war, aufgrund der direkten Auswirkungen auf das
Tagesgeschäft, die Arbeit des BPR-Projektteams nur mithilfe einer starken
Einbindung der Fachabteilungen realisierbar. Dies umfasste auch
SAP-Schulungen, die Vergabe von Handbüchern und Evaluationen der geplanten
Änderungen durch betroffenen Abteilungen, bevor diese von einem
Vo rsta ndsg rem ium verabschiedet wurden ( change-management). Dieses
mehrstufige Entscheidungsverfahren, was letztlich in Form von
Modulverantwortlichen, einem Steuerungskreis und einem management-council
bis heute bei BASF zu finden ist, ermöglicht die kontinuierliche Verbesserung und
Pflege der definierten Geschäftsprozesse.
4. Schlussfolgerungen
Es ist festzuhalten, dass BPR ein hochkomplexes Unterfangen ist, welches für
jedes Unternehmen individuell vollzogen werden muss und daher keine
Erfolgsgarantie liefern kann. In einer Studie von reengineering-Projekten legt
Hall et al. beispielsweise dar, dass, obwohl einzelne Prozesse signifikant von BPR
profitierten, in 55% der untersuchten Fälle lediglich eine Performanzsteigerung
von unter 5% im Unternehmen erreicht werden konnte (1994, S. 108 ff.). Diese
und ähnliche Fälle sorgten schnell für einen fraghaften Ruf von BPR. Weiterhin
wurde BPR häufig mit unbeliebten Restrukturierungen (auch Personalabbau)
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assoziiert. So schrieb die Zeitschrift Time beispielsweise:"[. .. ] re-engineering has
become synonymaus with /ess elegant forms of reorganization, notably
downsizing, in which CEOs fire workers who/esa/e to make a company more
'efficient'." (Time 1996). Es verwundert also nicht, dass der BPR-Begriff die
letzten Jahre kaum Verwendung findet. Dessen Inhalte werden dennoch als
wichtiges Instrument des (Geschäftsprozess-) Managements verstanden, da
diese bei Krisensituationen, festgefahrenen Strukturen und veralteten Prozessen
oft der einzige Weg sind, diese effektiv und radikal neu zu gestalten und das
Unternehmen langfristig auf Kurs zu bringen (vgl. Fritz 2009, S. 8).
Die Grundideen von BPR zählen daher zu wichtigen Errungenschaften der
Managementlehre: Ein Bewusstsein für kundenorientierte Prozesse und deren
Optimierung (vgl. Fritz 2009, S. 8), sowie die Sicht auf das Unternehmen als
Ganzes, das fundamentale Hinterfragen von Abläufen, die Ausnutzung des
IT-Potentials (vgl. Sehnetzer 1998, S. 7) und der Abbau von Schnittstellen mit
weniger Arbeitsteilung für reibungslosere Abläufe (vgl. Sharp et al. 2001, S. 14
f.). Auch wenn das "Ideal BPR" oft nicht in vollem Ausmaß vollzogen wird, bietet
es dennoch eine Möglichkeit, ungenutztes Potential abzuschöpfen, wie auch die
Studie deutscher Großunternehmen von Koch et al zeigt, bei welcher lediglich
28,6% der teilnehmenden DAX-Unternehmen angaben, ihre gesamte
Aufbauorganisation prozessorientiert ausgerichtet zu haben (2003, S. 43).
Es bleibt jedoch anzumerken, dass nicht alles, was alt oder durch die
Unternehmensgeschichte gereift ist, gleichzeitig ineffizient oder schlecht ist - so
setzt sich das heutige Verständnis von Prozessmanagement aus einer
Verflechtung von BPR und CPI zusammen: Neugestaltete Projekte sollen
idealerweise durch inkrementeile Verbesserungen vollendet werden. Da der
Druck im Tagesgeschäft hoch ist, BPR-Projekte lange laufen und zudem ein
hohes Risikopotential bergen, werden kurzfristige und partielle Optimierungen
jedoch bevorzugt angestrebt - die Frage "ob überhaupt das Richtige gemacht
wird" (Schnetzer 1998, S. 19), tritt häufig in den Hintergrund.
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