Nordica lahkuv juht: AirBaltic rebis meist Tallinnas ette

Reet Pärgma
ajakirjanik
20. aprill 2019, 0:01
Nordica pilootide nappuse põhjus tulenes liiga kiiresti kasvavast lennumahust.
Liine kärbiti nii personali puuduse kui väikse majandusliku tulu tõttu.
Suhted LOT-iga on paranenud, ent vaidluskohti on endiselt.

Nordica juht Hannes Saarpuu on ametis veel neli nädalat, pärast seda läheb ta Gruusiasse teefarmi arendama.

FOTO: Tairo Lutter

Mai keskel Nordica juhi kohalt lahkuv Hannes Saarpuu rääkis Kuku raadio saates «Majandusruum», et airBaltic kasvatab agressiivselt Tallinnas oma turuosa, et Balti riikides tugevalt kanda kinnitada. Kui muidu on Nordica olnud mahu poolest Tallinna lennujaamas suurim lennufirma, siis tänavu võtsid lätlased esikoha üle.

KUULA ARTIKLIT
00:00

00:00




Miks te lahkute Nordicast?

Tegelikult sai see välja öeldud juba siis, kui minust Nordica juht sai. Minu roll on lühiajaline ja ajutine, et viia ettevõttes läbi teatud muudatused ja anda aega, et otsida süsteemselt ja põhjalikult pikaajaline liider. Olen kümme kuud ettevõttes olnud ja ma arvan, et see ajutine aeg on planeeritult läbi saanud.

Mis juhtus eelmisel aastal, mil juhtkonnas toimusid suured muudatused?

Suvel, mil ma Nordicasse läksin, oli olukord võrdlemisi keeruline. Suurim mure oli see, et me ei suutnud oma väljalubatud lennuplaani täita, ja sellega olid seotud erinevad n-ö järelmõjud. Probleem ei olnud ainult Tallinna liinivõrguga, vaid me ei suutnud lennuplaani täita ka välisklientidele, kellele osutame lennuteenust, ehk LOTile ja SASile.

SOOVITAME LUGEDA
MAJANDUS
 71
Martin Helme kirju minevik ettevõtjana: «See pole Suure Venna asi» (13)
MAJANDUS
 1
Ei sigalale: taastuv seakasvatus põrkub kohalikega (4)
TARBIJA
 54
Kliendid: kas Omnivas on kratid, kes pakke söövad? (22)
Teine probleem oli see, et Tallinna liinivõrku oli vaadatud liigse optimismiga. Tallinna turuolukord oli selline, et aasta alguses tehtud plaanid ei realiseerunud, ja seega jäime oluliselt maha liinivõrgu majandustulemusega. Ka suhted partneritega olid keerulised. Kerge ei olnud alguses ja kerge pole praegugi.

Ühesõnaga, piltlikult öeldes pandi teid raskel ajal tanki?

Noh, mingis võtmes võib nii öelda. Ma teadsin, et olukord ei ole väga lihtne. Milline olukord päriselt oli ja milliste probleemidega pidi tegelema hakkama, sain mingis mõttes teada siis, kui reaalne töö pihta hakkas.

Mis seis praegu on? Kas probleemid on lahenenud?

Kümne kuuga jõuab üht-teist teha, kuid kindlasti jääb palju tööd ka järgmisele juhtkonnale. Mis puudutab Tallinna liinivõrku, siis see on Eesti inimestele kõige valulikum. Jaanuarist vähendasime lennuühenduste arvu.

Nordica reisijate arv kukkus 16 protsenti

Eesti lennufirma Nordica vedas tänavu esimeses kvartalis Tallinna liinivõrgus üle 102 000 reisija.
Seda on 16 protsenti vähem kui mullu samal ajal, kuid see on vastavuses ettevõtte tehtud plaanidega.
Reisijate arvu vähenemine on seotud kahjumlike liinide sulgemisega.
Kokku väljus Tallinnast aasta esimesel kolmel kuul üle 2000 Nordica lennu, mida on 22 protsendi võrra vähem kui aasta tagasi.

Minult on küsitud, kas kõik muudatused on tehtud, ja minu vastus on olnud see, et kui sa tegutsed avatud turul konkurentsis teistega, siis ei saa kunagi öelda, et nüüd on selline olukord, mis püsib järgmised kaks-kolm aastat. See kõik sõltub turul toimuvast ja teistest tegijatest.

Aasta alguses seatud ootusi oleme suutnud hoida, aga suvel läheb mitmel liinil jälle keeruliseks. Tulevad uued vedajad. Mõnel liinil, kus me oleme praegu kahekesi, saab olema kolm firmat, mõnel liinil, kus oleme üksinda, tuleb juurde konkurent.

Nordicale kuulub Tallinna lennujaamas suurim turuosa. Kui agressiivsed on teie konkurendid? Millal airBaltic teie koha ära võtab?

Nordica oli suurim vedaja 2018. aastal. Selle aasta esimeses kvartalis oleme me juba teisel kohal. Vahe pole suur, aga airBaltic on praegu Tallinna lennumahtudes läinud meist juba ette.

Kas see jätkubki nii?

Meie seisukoht on, et me ei saa seada eesmärgiks turuosa ainult turuosa pärast. Peame hindama võimekust saada kulud ja tulud tasakaalu. Turuosa võib alati kunstlikult paisutada. Ma ei hakkaks siinkohal hindama, kas airBaltic paisutab oma turuosa kasumlikult või on need strateegilised eesmärgid. Meie jaoks ei ole turuosa eesmärk iseendast.

Kas Eesti on airBalticu jaoks riik, kus peab turuosa agressiivselt laiendama? Mis nende motivatsioon on?

Kui te vaatate airBalticu lennukiparki, ehk kui palju lennukeid neil tehasest tulemas on, siis tekib küsimus, kuhu need lennukid lähevad. Nende loomulik koduturg on Balti riigid.

Sihtkohti, kus on piisavalt suur nõudlus, et saaks pakkuda kahte reisi päevas, on kümme. Igapäevaseid lende saab pakkuda 15 sihtkohta eeldusel, et vedaja on liinil üksinda.

Nad on tegelikult meiega samas olukorras ehk Eesti on Helsingi ja Riia vahel, aga Riia on Helsingi ja Varssavi vahel. Soome ja Poola tahaksid hea meelega Balti riikide turu omavahel ära jagada. AirBalticul on strateegiline plaan ennast kuskil kinnistada, et nad oleksid mingil turul liidrid. See on nende strateegiline huvi ja Balti riikides on neil selleks kõige paremad eeldused.

AirBaltic veab kõik reisijad ju Riia kaudu.

Kuidas me saame Tallinnas ühendusi tagada? Eesti turg on nii väike ja kauge ning seda suuremad on meie kulud. Eesti ühendusi saab hoida läbi sõlmlennujaamade. Tegime uuringu, millest selgus, et selliseid sihtkohti, kus on piisavalt suur nõudlus, et saaks pakkuda kahte reisi päevas, on kümme.

Igapäevaseid lende saab pakkuda 15 sihtkohta, ja seda eeldusel, et vedaja on liinil üksinda. Turg on lihtsalt väike, aga lennata tahetakse kõikjale. Neid liine ei saa üksinda pakkuda, tuleb teha ühendused sõlmlennujaamadesse. Sellele ei ole majanduslikult alternatiivi.

Olete öelnud, et teil oli ühel hetkel puudu 30 pilooti. On kuulda olnud, et Nordica pilootide palgad on väga madalad. Millised teie pilootide palgad on? Kui konkurentsivõimelised need on? Miks te piloote ei leia?

Ma julgeks öelda, et asi pole selles, et me ei leia piloote palgataseme tõttu. Meil töötab ligi 30 erineva kodakondsusega inimest. See on avatud turg ja piloodid liiguvad. Kui meie palgatase ei vastaks turunõuetele, siis me ei suudaks selles äris olla. Siin ei ole vahet, et me oleme Eestis.

Pole nii, et Eesti piloodid peavad meiega lendama. Eesti piloodid lendavad Euroopas, Aasias, igal pool. See on avatud turg ja ma arvan, et meie palgasüsteem on laias laastus sama, mis mujal. Meie eelis on see, et väikse ettevõttena suudame olla paindlikumad ja anda meiega liitunud töötajatele karjäärivõimalusi ja arenguvõimalusi kiiremini kui mõned suured ja bürokraatlikud ettevõtted.

Selles, miks me ei suutnud piloote leida, mängisid rolli mitmed asjaolud. Meie lennumaht kasvas hästi kiiresti. Võib öelda, et me olime optimistlikud selles osas, kui kiiresti me suudame lendava personali hulka kasvatada. See kasvas kogu aeg, aga mingil hetkel kasvas lennumaht kiiremini kui personalimaht.

Olete varem selgitanud, et liinivõrku tõmmati Tallinnas kokku, sest osa liine polnud majanduslikult mõistlikud, aga ka väitnud, et te ei suutnud liini teenindada. Mis oli sulgemise põhjus? Kas väike tulu või personalipuudus?

Eelmise aasta suve lõpus tegime teatud muudatusi personalipuuduse tõttu. Täpsemalt augustis ja septembris, kus vähendasime lennusagedusi osal liinidel. Selle aasta alguses ja novembris tehtud muudatused tegime lähtuvalt tulupotentsiaalist ja majanduslikust vaatest.

Palju on räägitud, et rahvuslikul lennufirmal peab olema palju ühendusi, aga ka seda, et ettevõte peab olema kasumis. Mõned ütlevad, et need kaks välistavad teineteist. Kuidas päriselt on?

Selle üle võib pikalt vaielda. Muidugi, mida rohkem ühendusi, seda parem on. Samas oleme hästi väike riik, mis on Euroopa keskusest kaugel. See paneb paratamatult paika teatud reaalsused. Võtame kõrvale Helsingi, kus on suudetud läbi transiidi tekitada juurde rohkem ühendusi, kui majanduslik olukord lubaks. Transiit moodustab ligi poole lennujaama reisijatest.

Turgu on tehtud suuremaks sellega, et reisijaid veetakse kolmandate riikide vahel ja reisijatel pole otsest seost Soome või Helsingiga. Eestis prooviti aastatel 2010–2012 ka seda strateegiat juurutada ja see lõppes päris kurvalt. Praegu on üks suur sõlmlennujaam meist sada kilomeetrit põhja pool ja teine 250 kilomeetrit lõuna pool.

Selleks et tulla siia kolmandana vahele, tuleks teha midagi palju paremini ning raha peaks olema väga palju. Kolmas mõjur on meie koostööpartneri LOTi tulek, kes on suutnud nullist üles ehitada väga konkurentsivõimelise toote.

Praegune Nordica mudel on selline, et teenitakse raha sealt, kust saab, aga samas ollakse valmis sisenema uutesse riikidesse, et konkurentsi hoida.

Kui vaadata meie muudatusi, siis sisuliselt kõikidel suundadel, kus oleme mahtu vähendanud, on ühendus alles jäänud, välja arvatud Peterburis. Kui turuolukord võimaldab meil mõnda ühendust pakkuda, siis loomulikult me seda teeme. Ka meie peame eeskätt lähtuma sellest, et oleksime jätkusuutlikud ja suudaksime oma kulud tuludega katta. Nii oleme oma plaane teinud.

Räägiks teie partneritest. Millised on suhted poolakatega?

Suhted on läinud konstruktiivsemaks. Kui minna tagasi koostöö alguse juurde, siis LOTile pakkus huvi Tallinna kommertsliinivõrk, mis võimaldas neil oma brändi näidata. Sellepärast nad olid huvitatud koostööst meiega. Praegu, kui oleme liinivõrku Tallinnast vähendanud, on see üks teema, mille üle oleme nendega arutlenud.

Oleme Regional Jeti ühised kaasomanikud ja seal on tihedad arutelud, kuidas see ettevõte võiks edasi tegutseda. Me ei näe ette, et meie lennumaht Nordica grupis väheneb. Regional Jet asendab need lennud välisprojektidega.

Väga suure tõenäosusega on aasta lõpuks meie lennukipark suurem kui mullu, kuigi me oma tööd Tallinnas vähendame. Kuidas seda kasvu finantseerida, kes kui palju panustab – need läbirääkimised käivad ja on teatud tõusude ja langustega.

Millal Nordica Regional Jeti välja ostab?

Ma ei oska sellele vastata. Selle nelja nädala jooksul, mis minul on Nordicas jäänud, seda suure tõenäosusega ei juhtu.

Aga see plaan on ikka õhus?

See on üks võimalustest. Eelmise aasta lõpus käisid selle üle tihedad arutelud. Praegu on põhiline see, et jätkame koos ja otsime lahendusi, kuidas seda kõigile sobival viisil teha.

Kas LOT sai partneriks seetõttu, et neil oli huvi, või seepärast, et keegi teine ei tahtnud tulla?

Ei üks ega teine. Kindlasti keegi ei sundinud LOTi meiega koostööd tegema. Ka neil oli tollel hetkel kiire kasvufaas. Samas otsisime ka meie aktiivselt uut partnerit, kes sobiks meile paremini kui Adria Airways, kellega alguses koostööd tegime.

Milline peab olema järgmine juht?

Järgmine juht peaks olema hästi tulevikku vaatav. Palju tööd on vaja teha ettevõtte sees protsesside ja meeskonnaga, et äri kasvatada.

Lähete Gruusiasse teeäri ajama. Kui tõsine see plaan on?

Oleme sinna päris palju aega ja raha investeerinud. Näeme selgelt potentsiaali, aga me ei ole seda teinud mõttega rikkaks saada. Põhjus on pigem emotsionaalne, sest seal on mahajäetud istandused, mida tahaks uuesti käima saada.

Milline on Gruusia ärikultuur? Kas nendega on lihtsam kui poolakatega?

Riigi vaates, näiteks korruptsioonitaseme poolest, on mõlemad riigid okei. Keegi ei tule administratiivselt pigistama. Majanduslikus mõttes on see täiesti erinev maa. Meie istandused on seal, kus Nõukogude Liidu ajal moodustasid teeistandused 70 protsenti piirkonna majandusest, aga ärid kukkusid kokku ning asendust pole leitud. Ehk sealsed inimesed on elanud külakogukondlikus naturaalmajanduslikus stiilis 25 aastat.

Nad ei ole käinud tööl, neil on paar lehma ja väga madal usaldus kõige suhtes. Seal on probleemid, millega ei oska tegeleda. Enda arust pakud väga häid tingimusi, aga nad on rahulolematud. Ja ei saagi aru, mis see põhjus on. Aga töö on väga huvitav ja ma loodan, et me saame vanad istandused taastada.

Hannes Saarpuu

Haridus:
Tallinna Tehnikaülikooli majanduse eriala 2000. aastal
Töö:
2017–2018 Nordic Aviation Groupi nõukogu liige
2006–2017 Lux Express Estonia juhataja
1998–2006 Estonian Airi müügi- ja liinivõrgu direktor