Gestão 3.0.txt

GESTÃO 3.0

(00:00:00) O management 3.0 é transformar o gestor nessa figura de liderança. A pessoa que inspira, que apoia, que dá direção e que deixa as pessoas fazerem as coisas da forma que acham melhor.

(00:00:18) Esse é um desafio para a gestão. Provavelmente uma pessoa que está na gestão já tem mais experiência teoricamente e tecnicamente. Ela entende e sabe fazer, muitas vezes. E quando você pega alguém mais junior, por exemplo, você quer que essa pessoa faça do seu jeito, mas ela tem a própria curva. Você precisa ter paciência nesse processo de formação. É um processo educacional. A figura de liderança precisa entender e personificar sua atuação com base nas características. Não pode tratar todos igualmente. Precisa entender o nível de experiência, as necessidades.

(00:01:07) Claro que é mais fácil para o gestor ditar a forma de fazer as coisas. Isso às vezes também precisa ser feito, ele precisa ser rápido. Mas, à medida que seja possível, é importante adaptar seu discurso dependendo das características de cada um.

(00:01:26) Quando isso acontece dentro da squad, por exemplo, e essa ideia tem a ver com o ambiente e com o escopo da squad, isso é praticamente natural e bem fluído, porque pelo nível de autonomia que as squads tem, faz parte da nossa cultura alguém ter uma ideia e sugerir. E o PO está ali junto, a figura de negócios, e a conversa vai acontecer. Provavelmente, se houver um sentido para o grupo, no fim aquilo vai ser programado para ser feito em algum momento na linha do tempo. Se é alguma coisa que gera impacto no negócio, o PO provavelmente vai syncar isso. Ele vai pegar esse item e compartilhá-lo, considerá-lo. Mas muitas das ações o próprio time pode decidir e desenvolver. Dentro do conteúdo da squad.

(00:02:20) Mas, se for fora, nas áreas de apoio, por exemplo, o que já vi muitas vezes aqui, a própria pessoa é incentivada a levar isso. Se ele tem uma ideia de um formato de bebedouro, por exemplo. Se ele falasse com o gestor, ele poderia dizer “gostei da ideia. Por que você não procura facilities, por exemplo?”, ou “procura o diretor de RH e comenta isso com ele”. E é provavelmente o que essas pessoas diriam, como ouvi aqui quando cheguei. Tive uma ideia, procurei o RH, e o que ouvi foi “legal, estrutura isso para a gente”. Porque existe uma diferença também entre a ideia e criar, pensar, pesquisar. Isso dá trabalho. Aqui vamos falar “legal, mas então ajuda a gente a operacionalizar isso”. Existe um cenário de responsabilidade maior.

Na prática

(00:00:00) A gestão 3.0 traz algumas ideias muito legais justamente porque quando olhamos para o que os métodos ágeis estão fazendo em todo esse contexto que já falamos, de dar mais autonomia, mais liberdade, de pensar diferente, quando vemos as práticas de gestão que muitas vezes são realizadas nas empresas têm um gap, tem uma diferença muito grande.

(00:00:26) O Jurgen, que foi o cara que juntou várias ideias diferentes para criar esse guarda-chuva do management 3.0 tentou cobrir esse GAP e fazer com que as práticas de gestão estivessem mais aproximadas com aquilo que a gente já vinha fazendo com métodos ágeis, mas que fosse mais abrangente do que a área de desenvolvimento de software. Lá, vamos falar de várias coisas, como por exemplo como garantir que as pessoas estão trabalhando mais motivadas? E motivação não é só extrínseca, não é só uma questão de quantas promoções você recebe, qual o seu salário, mas se você está fazendo um trabalho com propósito, um trabalho que é importante para você, que te satisfaz, que te realiza. Ela vai passar por diversas coisas, como autonomia, melhorar sempre o trabalho e também como garantir que as pessoas, uma vez que elas sabem qual o objetivo da companhia, para onde temos que remar, para todos irem na mesma direção, como garantimos que agora que sabemos o objetivo, que todo mundo tem as competências necessárias, que estão capacitados para fazer um trabalho de qualidade. Daí o importante é estarmos preocupados em sermos efetivos nisso. Tem várias práticas que podem nos ajudar a fazer isso.

(00:01:36) Aqui, quando formamos um time, tentamos pensar em quais são as competências importantes para aquele time. Podem ser desde competências mais técnicas, como conhecer uma determinada linguagem de programação, técnicas de teste, como DDD, por exemplo, até algumas competências que são mais sociais, mais soft skills, mais abstratas. E com isso tentamos fazer um mecanismo em que as pessoas possam se auto avaliar, mas também receber feedback das outras pessoas sobre cada uma dessas competências, e com base nisso tentamos entender onde estão os pontos mais fracos do time. Por exemplo, eu tenho um time em que a maioria das pessoas se sente iniciante ou intermediário em habilidades de teste, e como temos isso mapeado para todos os times, conseguimos buscar pessoas que de repente tenham vontade, didática, ou queiram ensinar as outras pessoas para disseminarmos esse conhecimento.

(00:02:35) Temos um momento em que as pessoas compartilham conhecimento, fazem vídeos, a gente até divulga para a comunidade no YouTube também. Quanto mais competências intermediárias e avançadas aquele time tiver, melhor, porque daí uma pessoa que está de férias não vai prejudicar a performance do time, e com isso também garantimos que estamos ensinando e aprendendo o tempo inteiro.

(00:02:57) Naturalmente existem pessoas com mais didática, com mais facilidade, já passamos por diversos experimentos aqui. Por exemplo, um experimento em que todo mundo era obrigado a fazer palestras. Claro que não deu muito certo, porque tem gente que tem pavor de estar de frente para uma câmera, de frente para uma audiência, e descobrimos que as pessoas têm formas diferentes de compartilhar conhecimento. Às vezes a pessoa que tem medo de fazer uma palestra se sente bem em fazer um pareamento, também é uma forma de ensinar, de trocar conhecimento. Se sente bem em escrever um artigo para o nosso blog ou de repente de fazer algum outro tipo de atividade, um workshop para poder disseminar conhecimento com todo mundo.

(00:00:00) Inclusive, quando vamos escolher alguma tecnologia nova, geralmente as pessoas participam desse processo, sugerem uma série de coisas, tentamos analisar além do hype. Para o nosso contexto específico e para os objetivos de negócio que a gente tem, o que faz mais ou menos sentido? É um processo em que todo mundo participa bastante. Nem todo mundo tem o mesmo nível de iniciativa ou interesse por todos os assuntos, mas as pessoas em geral participam bastante.

(00:04:09) Tem também a questão da liderança situacional, que surge em momentos específicos dentro do time de acordo com as competências que cada um tem. Você pode ter alguém dentro do time que tem mais expertise em front-end e que em uma atividade que o time está fazendo, em que front-end é mais importante, esse cara vai ter um papel de liderança importante, embora na carteira de trabalho dele não esteja escrito “líder”, ele está guiando a equipe por um caminho, porque ele tem aquele conhecimento, aquela competência que é bastante importante.

(00:04:40) As reuniões retrospectivas são um ambiente excelente para todo mundo levantar aquilo que não está legal, que não está indo bem, participar ativamente, dar ideias para melhorar e para mudar, e apesar de existirem muitas coisas em comum entre os diferentes times que temos, eles têm práticas um pouco diferentes, porque eles têm liberdade de tentar coisas diferentes. Claro que dentro de um determinado escopo. Mas eles testam coisas diferentes, então os quadros deles são diferentes, algumas práticas são diferentes. É o que se adapta melhor para a realidade de cada equipe.

Mundo VUCA

Estamos cada vez mais vivendo em um mundo VUCA:

Volátil: algo é dado como certo hoje pode não ser mais certo amanhã.

Incerto: temos muitas dúvidas sobre como resolver os problemas.

Complexo: a solução para os problemas não são lineares.

Ambíguo: soluções que funcionam em um contexto não funcionam em outro similar.

Além disso, vimos que com isso, precisamos reduzir o tempo em que se pega o feedback do cliente. Precisamos desse feedback mais rápido, para podermos agir também o mais rápido possível.

Ficar sempre atento as mudanças, as vezes e preciso se adaptar ao mercado e está aberto a mudança.


Níveis de delegação Poker.


É extremamente necessário empoderar as pessoas, porém isso precisa ser feito de forma gradual e que não gere desconforto no time. Utilizar os 7 Níveis de Delegação do Management 3.0 para envolver todos na construção desses níveis de poder para cada assunto é um recurso interessante para fortalecer ainda mais o engajamento construído por meio da visão energizar as pessoas e o Delegation Poker é uma ótima ferramenta para tornar todo esse processo mais leve e inclusivo. De forma geral. dentro do Delegation Poker existem 7 níveis de delegação onde cada tema que se queira definir o grau de empoderamento do time pode ser classificado. São eles:

Dizer: O líder toma a decisão pelos outros e pode explicar a sua motivação. Uma discussão sobre isto não é desejada ou adotada.

Vender: O líder toma uma decisão pelos outros mas tenta convencê-los que fez a escolha certa e os ajuda a se sentirem envolvidos.

Consultar: O líder pergunta primeiro por algo, o qual leva em consideração antes de tomar uma decisão que respeita a opinião das pessoas, porém para balizar sua decisão e não como um voto.

Concordar: O líder entra em uma discussão com todos os envolvidos e como um grupo procura o consenso sobre a decisão.

Aconselhar: O líder oferecerá aos outros sua opinião e espera que eles escutem suas sábias palavras, mas será a decisão do grupo, não a dele.

Perguntar: O líder primeiro deixa o assunto para os outros decidirem e, depois, os pede para convencê-lo da sabedoria da decisão deles.

Delegar: O líder deixa a decisão para o grupo e nem quer saber sobre os detalhes que apenas confundiriam sua mente.


Feedback

(00:00:00) A partir do momento em que conseguimos trabalhar um pouco a delegação, é hora de dar o feedback, porque não adianta delegar uma atividade, uma tarefa para alguém e não comentar se aquilo funcionou bem ou se não funcionou, e o porquê. Esse assunto muitas vezes acaba sendo um tabu na empresa, porque as pessoas têm uma dificuldade natural de dar feedback umas para as outras, e os motivos variam desde falta de tempo, timidez, medo de conflito, e até mesmo dificuldade de se comunicar. “Poxa, como será que abordo determinado assunto? Será que se eu falar com a pessoa ela vai brigar comigo?

(00:00:50) Essas dúvidas, esses medos acabam inibindo alguns feedbacks. Mas dar e pedir feedback demonstra uma vulnerabilidade, mostra que todos da empresa são humanos. As pessoas tentam fazer o seu melhor e acabam por vezes não conseguindo, ou conseguindo, e merecem um feedback positivo por isso também.

(00:01:19) As vantagens de quando conseguimos trabalhar com o feedback, uma empresa mais aberta, uma organização aberta a dar e receber feedbacks são que conseguimos, primeiro: enaltecer os bons feitos, as coisas que funcionaram bem, para que elas se repitam. Conseguimos proporcionar melhorias. Se tem algo que não está funcionando tão bem, conseguimos tentar traçar planos para isso melhorar, para não voltar a acontecer, ou acontecer de forma melhor da próxima vez.

(00:02:00) Um exemplo interessante que me passou recentemente foram os formulários de feedback de treinamentos e workshop de SCRUM que eu faço na Europa. Tínhamos um formulário um pouco complexo, com muitas perguntas para se responder, e eu não conseguia extrair de lá uma informação relevante para eu melhorar meu workshop, meu treinamento, para criar algo que proporcionasse uma experiência melhor para as pessoas.

(00:02:36) Então, sentamos todos juntos, eu e meus parceiros da Europa, refizemos completamente a folha de feedback. Nessa nova folha, fizemos basicamente duas perguntas: o quão feliz você ficou? Você recomendaria para alguém? Sim ou não? O que mais te marcou nesse treinamento e o que poderia ser melhor?

(00:03:05) Quando as pessoas falam o que mais marcou, isso me ajuda a perceber se foi uma coisa boa ou ruim. Se foi boa, posso tentar repetir mais aquilo, e se foi algo ruim tenho que aprimorar.

(00:03:18) Esse tipo de feedback é riquíssimo, porque ele realmente proporciona essa possibilidade de melhoria. Imagine, se eu fizesse o curso e não passasse o feedback, talvez algumas pessoas mais tímidas não sentiriam à vontade para me procurar e falar: “Mário, gostei disso. Não gostei daquilo”. E às vezes quando a folha é muito grande, com muitas perguntas, elas acabam marcando tudo com um único número.

(00:03:50) A forma como o feedback é dado influencia muito na saída, no produto do feedback, porque dar o feedback só por dar também não faz sentido. A ideia do feedback proporcionar um pouco de melhoria dentro da organização vem de um quadro que gosto muito de usar: os quadros das competências. Temos no começo uma incompetência inconsciente, que é quando não sabemos que não sabemos fazer algo. Depois ficamos conscientes sobre aquilo. O feedback acontece exatamente nessa parte. É quando de repente alguém não está fazendo algo ou está fazendo de forma ruim. Alguém precisa avisar aquela pessoa que aquilo precisa ser aprimorado para ela sair da incompetência inconsciente e chegar até a incompetência consciente, que é o conceito do awareness. Criar essa percepção, que é um dos pontos, para quem fez o curso de Agile Coaching, em que falo sobre o livro do Manoel Pimentel, Agile Coaching DNA, onde ele fala muito sobre essa coisa de proporcionar, criar awareness, criar a percepção. Pegar os problemas que estão embaixo do tapete e tirá-los de lá.

(00:05:26) Naturalmente, temos as outras etapas desse quadro. Vamos passar pela competência consciente e depois para a competência inconsciente. Mas esse primeiro passo, que é o mais difícil, descobrir que eu não sou bom o suficiente em algo que faço, geralmente só vai acontecer quando recebemos um feedback.

(00:05:48) Já que temos essas dificuldades iniciais sobre o feedback, que comentei, da questão da timidez, da dificuldade de se comunicar, medo de conflito, como fazemos para tentar dar algum feedback? Quebrar um pouco esses problemas?

(00:06:08) O primeiro ponto é contextualizar. Contextualizar é importantíssimo, porque mostra que algo aconteceu em um determinado lugar, uma determinada ocasião muito específica. Eu não estou falando para uma pessoa que ela sempre age de forma equivocada. Estou falando que em um determinado contexto, na empresa X, no projeto tal, com a equipe Y algo aconteceu. E aí, seguindo essa mesma linha de raciocínio, é legal falarmos sobre fatos, coisas que realmente ocorreram, e não ficar em uma coisa muito hipotética, genérica. “No dia tal, quando fizemos essa reunião, a reunião era para o projeto assim, estávamos buscando esse objetivo, você tomou a frente, tomou uma atitude que acabou ocasionando isso, e isso causou um impacto para mim”. Vou falar dessa forma, contextualizada e baseada em um fato. Isso diminui um pouco a resistência ao feedback.

(00:07:22) Outros pontos que precisamos levantar durante o feedback que são importantíssimos. O valor do que estamos falando. “Estou fazendo essa crítica/sugestão de melhoria porque caso consigamos alcançar essa melhoria, o ganho vai ser alto”. E aí esse ganho pode ser financeiro, pessoal, para a equipe, não interessa, mas eu não posso dar um feedback, sugerir uma mudança ou algo assim se aquilo não tem retorno. Tenho que mostrar para a pessoa que aquilo vale à pena.

(00:08:03) Uma das formas mais legais de se fazer isso e que funciona muito bem é com perguntas poderosas. O que são perguntas poderosas? São perguntas que fazem a pessoa pensar. Eu faço uma pergunta sobre determinado problema e a pessoa não vai me responder com “sim”, “não”, “é lógico”, “aham”. Ela vai parar e pensar.

(00:08:27) Vamos imaginar que a pessoa chega para mim e fala “poxa, Mário, a minha equipe está performando de um jeito, estamos desenvolvendo, não está funcionando bem, e eu olho para a equipe do lado e com eles está funcionando de um jeito muito bacana. Não sei o porquê”. Uma pergunta poderosa seria: o que você vê de diferente no dia a dia das equipes? Essa é uma coisa que a pessoa ia ter que parar e pensar, avaliar o dia a dia dela, avaliar o dia a dia da outra equipe, e talvez ela chegue a uma conclusão por si só. Se ela fizer isso, essa ideia vai ser muito mais natural, ela vai abraçar mais do que se eu contar para ela o que ela precisa fazer.

(00:09:17) Essas perguntas são uma ótima forma de dar um feedback de forma indireta. Ao invés de chegar e falar, posso fazer perguntas que levem a pessoa a compreender algo que pode ser melhorado.

(00:09:33) Outra coisa importantíssima durante o feedback é a comunicação não violenta. Houve um caso na minha empresa em que estamos fazendo uma reunião de code review e uma das pessoas olhou para o código que estava na televisão e perguntou “quem foi o animal que fez isso aqui?”. Aí deu um certo constrangimento, porque a pessoa que escreveu o código estava na reunião, estava fazendo code review. Embora o código não estivesse o melhor do mundo, a pessoa fez o melhor que ela podia naquele momento. Dependendo da maneira como aquele código fosse criticado, ela poderia estar mais empenhada a resolver ou menos empenhada. Com esse tipo de feedback, ela com certeza ficou muito menos empenhada. Aí eu tive depois, juntamente com o resto da equipe, que conversar com cada um dos lados. Conversar com a pessoa que deu o feedback, falar que não podemos nos comunicar assim, que precisamos arrumar uma forma de comunicação não violenta, para podermos realmente causar a necessidade de mudança nas pessoas, porque essa comunicação violenta faz com que a pessoa reaja de forma defensiva. Ela vai acabar tendendo a defender o código dela. E da mesma forma, tivemos que conversar com a outra pessoa também para falar “pessoa X falou dessa forma, vamos conversar com ela, esse tipo de comportamento será tratado dentro da empresa, não queremos que isso aconteça”. E os code reviews passaram a ser um pouco melhores à medida que fomos acertando esses pontos.

(00:11:14) Mas se ninguém conversasse com ninguém, um desenvolvedor ia ficar chateado com o outro, e começa a se criar aquele clima que não é legal dentro da empresa. Falamos sobre as conexões. Essa é uma forma de quebrar conexões. Seria muito ruim para a equipe.

(00:11:31) Uma forma sensacional de começar essa cultura dos feedbacks na empresa é começar sempre pelo lado positivo, que é mais fácil. É mais fácil elogiar do que criticar. É mais gostoso ser elogiado do que criticado.

(00:11:45) Existem os kudos, que são pequenos cartões de agradecimento, de parabenização, que podemos escrever e colocar em um mural visível dentro da própria empresa. Quando alguém faz alguma coisa interessante, por menor que seja, “obrigado fulano por você ter trazido uma caixa de bombom”, vou lá e colo. Aquela pessoa está sendo enaltecida publicamente. A partir do momento em que as pessoas trabalham em um ambiente em que os elogios funcionam dessa forma tão natural, as críticas começam a ser recebidas de forma mais natural também. E receber críticas de forma natural é um passo enorme para caminharmos em direção à melhoria da organização.

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PRÓXIMA ATIVIDADE
Melhorias

(00:00:00) Tudo sobre o que conversamos até agora serve para chegarmos na última etapa que justifica tudo que falamos sobre gestão ágil, que são as melhorias. Não faz sentido mudarmos ou tentarmos implementar várias coisas se não formos melhorar nada.

(00:00:17) As melhorias existem. Podem ser aplicadas de duas formas diferentes. A primeira é a chamada “kaikaku”. São conceitos “kaikaku” e “kaizen”, provindos do TPS, Toyota Production System. O kaikaku é uma mudança radical, algo implementado de uma vez só, em que mudamos muita coisa de uma vez.

(00:00:45) Este tipo de mudança tipicamente é topdown. Vem de cima, porque alguém tomou essa decisão. “A partir de amanhã a empresa funciona dessa forma”, e aí tudo muda. Ela tende a ser topdown. Já a mudança kaizen é uma mudança contínua. Ela vai de pequenos em pequenos pedaços. Tende a ser uma mudança bottonup. Ela surge dentro do ambiente de trabalho, vão sendo implementadas aos poucos.

(00:01:24) Eu contei uma história no curso de Agile Coach que cabe muito bem aqui. Um engenheiro americano chamado Mick viajou e foi trabalhar por um tempo na fábrica da Toyota para tentar entender por que os carros japoneses eram melhores do que os carros americanos até então. Quando ele chegou lá, entregaram a ele uma chave de fenda e falaram “você vai parafusar retrovisores, e se alguma coisa der errado, aperta aquele botão vermelho. Quando você apertar o botão, uma sirene vai tocar e todos vão parar de trabalhar para ver o que foi que você fez errado”. Mick ficou pressionado, pensando que se apertasse o botão, seria algo terrível, iria parar o trabalho de todos. Continuou trabalhando sem querer apertar aquele botão, tenso, apertava os parafusos, olhava para o botão. Um dia ele relaxou, já mais tranquilo, e ficou tão relaxado que a chave escorreu e ele arranhou a pintura do carro. Ficou naquela dúvida, se apertava ou não o botão. Ele pensou “eu vim aqui para aprender, então tenho que apertar”. Engoliu seco, vendeu o medo e apertou o botão. Aconteceu exatamente o que falaram para ele que iria acontecer. Sirenes, luzes, barulho, todos pararam de trabalhar, todos se juntaram em volta do carro que o Mick tinha arranhado. Chamaram o Mick para uma sala com os diretores da Toyota, o pessoal começou a conversar em japonês, ele não entendia muito bem. Mas ao final da reunião, todos ficaram em pé, aplaudiram o Mick e o cumprimentaram.

(00:03:11) No outro dia, quando ele voltou para trabalhar, ele tinha uma nova chave de fenda, que era a chave Philips, em formato de cruz, por ser mais difícil de escorregar. O gerente dele, ao entregar a chave para ele disse “muito obrigado por ter comunicado sua falha. Você nos ajudou a melhorar o nosso processo de fabricação de carros”.

(00:03:37) A lição principal da história do Mick é: o que aconteceria se ele não apertasse o botão? Alguns carros sairiam arranhados e seriam distribuídos pelo mundo. O cliente no Brasil ia receber um carro arranhado, outro na Rússia, outro no Japão. E para a Toyota descobrir qual a origem dos arranhões teria um custo enorme. Ao promover a transparência, essas pequenas melhorias podem ser implementadas.

(00:04:12) Um princípio fundamental para que o kaizen ocorra, essa melhoria contínua, é a transparência. Outro ponto fundamental é que para termos continuidade nas mudanças, elas precisam ser pequenas, como no caso do Mick, onde se trocou alguns parafusos do carro. Consigo trocar alguns parafusos hoje, outros amanhã, mas se eu for remodelar o carro por completo, não consigo fazer isso do dia para a noite.

(00:04:41) A ideia do kaizen é a melhoria contínua, e para ser contínua, as mudanças tem que ocorrer em doses homeopáticas. O que acontece quando trabalhamos com mudanças e aprimoramentos no nosso trabalho é que precisamos ter um certo ritmo. A intensidade dessa mudança, do trabalho executado precisa ser saudável. Quando não temos melhorias acontecendo no trabalho, o que acontece é que ficamos desmotivados. No ambiente onde tudo continua sempre igual as pessoas ficam desmotivadas. Um ambiente onde tudo muda o tempo todo, e muda bruscamente, é um ambiente de muito estresse. Você vai trabalhar e de repente tudo mudou, sua cadeira não está mais no lugar, agora tem outro sistema, tudo muda. Semana que vem já mudou de novo. É muito estressante. Se oscilamos entre as duas coisas, entre o estresse e o desanimo, também não é bom. Temos que ficar no ponto intermediário, onde existem desafios, melhorias, mas que são alcançáveis. Se conseguimos ficar nesse nível intermediário, conseguimos manter um nível de motivação ideal para que as melhorias aconteçam de forma natural.

(00:06:10) Como falei na aula sobre feedback, uma das formas de aprender e trazer algumas melhorias para a empresa é visitar e compartilhar o que está sendo feito com outras empresas, porque muitas vezes quando compartilhamos, as pessoas comentam, criticam e surgem oportunidades de melhorias. Quando guardamos tudo que está sendo feito de forma muito secreta, sem compartilhar com ninguém, perdemos oportunidades de melhorar. É preciso olhar para fora e compartilhar um pouco com as pessoas de fora.

(00:06:47) Outra coisa que gera certo desânimo dentro do ambiente de trabalho é quando temos regras que limitam a criatividade dos trabalhadores. Muitas dessas mudanças do kaizen, por exemplo, como partem de quem está trabalhando, precisam que as pessoas tenham liberdade para comunicar. Foi a liberdade que o Mick teve de apertar o botão e não ser penalizado por isso. A penalização do erro faz com que as pessoas não experimentem, não tentem nada novo, e ao não tentar nada novo, tendemos a cair na faixa de baixo do gráfico de intensidade/tempo, o que mostra o indivíduo desanimado. Tudo é igual, quero tentar algo, mas se tentar vou ser penalizado, então fico na minha e não mudo nada.

(00:07:39) O aprendizado está muito relacionado com falhas, tentativas. Eu tento fazer algo. Se deu certo, aprendi, se deu errado também aprendo alguma coisa. Se eu sou punido ao errar, deixo de experimentar e não aprendemos.

(00:07:57) Existe um conceito interessante de otimização de aprendizado que mostra o seguinte: temos erros, experimentos e práticas. Erros são coisas que nós já sabemos que não funcionam bem. Eu sei que se eu insistir ali não vai funcionar. Eventualmente, em um cenário muito específico, alguém pode fazer, cometer aquele erro e ele resultar em sucesso. Mas é raro. Se ele resultar em sucesso, acabo aprendendo alguma coisa. Se der errado, eu já sabia que dava errado.

(00:08:40) A prática já é o contrário. É uma boa prática, algo que todo mundo faz, porque sempre deu certo e continuamos fazendo. Existe uma chance dessa prática falhar. Quando ela falha, aprendo algo importante. Aprendo que algum conceito que era dado como certo estava na verdade equivocado. Quando ela dá certo, também posso aprender a aprimorar, mas vou aprender um pouco menos.

(00:09:08) E os experimentos, a faixa do meio, são a parte que maximiza as melhorias, o aprendizado dentro de uma organização, porque estabeleço um ambiente seguro para rodar um experimento. Tenho uma ideia, hipótese, e vou fazer um teste. Se ele dá certo, eu aprendo, mas se ele dá errado também aprendo. Esses experimentos, se tiver uma margem, por exemplo, de 50/50 de chance de ser um sucesso ou falha, as empresas têm que estar confortáveis em fornecer esse espaço seguro para as pessoas experimentarem, porque é ali que elas vão aprender mais. Se dependermos apenas de aprender com os erros e as práticas, que são coisas um pouco mais definidas, vamos sim aprender, mas em um ritmo muito mais lento.

(00:10:09) O fundamental para caminharmos sempre com melhorias, termos esse conceito de melhoria contínua dentro das empresas, é ter liberdade para experimentar, não punir as pessoas por erros, falhas que elas tenham cometido durante experimentos, com o intuito de melhorar a empresa. Experimentar vai sempre nos levar a aprender alguma coisa.