Abstract
Este trabajo busca brevemente explicar las muchas técnicas de ganar poder en una organización y a su vez el cómo usar este poder (O no). Algunas veces el liderazgo de una corporación puede encontrarse en peligro cuando no se le da la importancia debida. Por otra parte este trabajo discute como el proceso de liderazgo por si mismo puede convertirse en un monólogo cuando se separa de la misión de la organización, su gente y su cultura termina impregnándose. Este trabajo sugiere que un poco exitoso líder corporativo será inefectivo a pesar de sus avanzados títulos mientras que el arte y la ciencia de influenciar en las personas permanecen siendo estudiados.

Palabras clave: Liderazgo, Comportamiento Organizacional, Gestión de Poder, Introducción

 La investigación de este trabajo tiene dos principales objetivos: Primero, Este trabajo busca brevemente explicar las muchas técnicas de ganar poder en una organización y a su vez el cómo usar este poder (O no). Algunas veces el liderazgo de una corporación puede encontrarse en peligro cuando no se le da importancia debida a la gestión como se debe
“the ability to influence subordinates and peers” (Montana & Charnov, 2000, p.255)

el proceso de liderazgo por si mismo puede convertirse en un monólogo cuando se separa de la misión de la organización, su gente y su cultura termina impregnándose. Este trabajo sugiere que un poco exitoso líder corporativo será inefectivo a pesar de sus avanzados títulos mientras que el arte y la ciencia de influenciar en las personas

Eso es por lo que recientemente, debido al incremento de las demandas de mercado ha habido un impulso en las maestrías administración y organización en varias universidades de los Estados Unidos y el mundo.

La gestión en las organizaciones durante la era de agricultura (Ola, como quizás Toffler pudo haber mencionado en su libro "La Tercera Ola") deben haber sido significativamente diferentes después de la revolución industrial. No solo habiendo cambiado el entorno de trabajo dramáticamente, pero la gente, particularmente profesionales cambiaron de la misma forma. Ellos afrontaron muchas transformaciones y huyeron de sus granjas a los molinos y parques industriales. Por lo tanto, bajo el contexto histórico, ¿cuáles son las principales técnicas de gestión disponibles hoy en día, no precisamente por la era de la información de la última parte del último siglo. Pero preferiblemente por el conocimiento económico que caracteriza este nuevo siglo? Cuales son las más exitosas formas de gestión para ser adoptadas?

Este trabajo busca hacer frente a algunos de estos problemas. Aunque no busca ser exhaustivo. "it does not portray the history in all varieties of individual organizational powers within an organizational setting, orproclaim the best form of power to be adopted in any given organization. It does, however, provide a bit of each, as it strives to provide an overview of the types of individual powers while suggesting certain forms of powers necessary to lead what Rolf Jensen (1999, p.15) called “the dream society"


Leadership Styles: the Power to Influence Others

El liderazgo entre organizaciones es solamente alcanzable mediante la combinación de poder y autoridad. Cómo fue dicho por John Kotter (1985, pag. 86) "El poder es la habilidad de influenciar en otros para un cierto fin". Mientras que la autoridad son los derechos formales que llevan a una persona la cual ocupa una posición particular, el poder no necesariamente acompaña una posición respectiva".

Los problemas siempre surgen cuando el poder es impuesto sin la supervisión de la autoridad la cual casi invariablemente es opuesta.

Mientras que rara vez podemos encontrar gente poderosa que no mantiene algún puesto genuino de autoridad. Frecuentemente podemos encontrar personas las cuales están en dicha posición de autoridad pero no tienen el poder necesario para influenciar en el comportamiento de otros. El liderazgo puede ser aprendido y el poder puede ser desarrollado pero con el fin de ser un líder efectivo uno debe ser capaz de distinguir de las distintas formas de poder y escoger la que más concuerde con su estilo de liderazgo, rasgos de carácter y entorno de trabajo.

Existen siete tipos de administración de poder los cuales pueden usados separadamente o en combinación. Los líderes más exitosos son capaces de usar la mayoría de estos, por no decir todos simultáneamente. Mientras que otros menos afortunados se encuentran estancados con limitaciones que ellos deben superar. Cabe señalar que la descripción de poder más común es "French and Raven's" situados en 1960, la cual incluye 5 formas de poder listadas abajo.

Los siete tipos de administración de poderes son: Legítimos, Expertos, Coercitivos, Recompensa, Referente, Carismático e Informativo.

Cuando hablamos de Poder Legítimo nos referimos a la autoridad de una posición formal, y proviene del concepto de derechos de autor. Aunque gran parte de los líderes creen que su poder aumenta a medida que son promovidos a través de los rangos. Without personal power, legitimate or position power has its limitations, as their power can become diluted.

Poder de Expertos no confía en las posiciones formales y este proviene de la gente que posee información técnica o habilidades específicas y experiencia respetará por otros. Estos profesionales son típicamente promovidos dentro de posiciones administrativas porque ellos han demostrado un nivel excepcional en lo que respecta a funciones técnicas.  Menos que estos expertos reconozcan la necesidad de mejorar su poder e influencia sobre sus subordinados y compañeros ella jamás serán capaces de convertirse líderes, ellos aspirarán a serlo. Ellos podrían continuar siendo expertos en su campo pero jamás ganaran el respeto que ellos necesitan para influenciar en el comportamiento de otros.

Poder coercitivo tiene a estar en todas partes en varias organizaciones, especialmente las militares. Es una forma de poder negativa con el objetivo de influenciar a otros incentivando el miedo en ellos. El poder coercitivo no busca alentar o motivar el rendimiento deseado, este desalienta acciones no deseadas. Corea del Norte pasa por nuestra mente cuando hablamos de eso como un desolado, hambriento, en quiebra y beligerante país. Donde según Blaine Harden en su libro "Escape del Campo 14 (2012)", entre 150,000 y 200,000 personas people are being held in its political prison camps,

which have existed twice as long as Stalin's Soviet gulags and twelve times as long as the Nazi concentration camps.

Algunos de los que nacieron y se criaron en aquellos campos lograron escapar. Aunque trabajadores en países desarrollados tienen un poco de miedo con recurrir al daño físico, la realidad es muy diferente en los países tercermundistas, particularmente, aquellos con economías cerradas como Corea del Norte.

Sin embargo, en la preponderancia de organizaciones hoy en día, los administradores continúan induciendo el miedo en sus subordinados por medio de amenazas relacionadas con ser despedidos, degradados, y más. Varios trabajadores pensaron que ellos no soportarían cargar con tal nivel de miedo con ellos en su entorno de trabajo, del miedo de las represalias al sabotaje de sus esfuerzos.

Esto es especialmente verdad, ya que cuando algunos administradores l

This is especially true when managers hold a great deal of power over them and have the power to withhold benefits, including raises, assignment choices or rewards. Fortunately, most managers today do not generally use overt fear as a way of getting things done.
Reward power results in workers doing what is asked because they desire positive benefits or rewards. Rewards can be anything a worker values, including, but not limited to, praise, pecuniary compensation and promotion. For instance, one of the primary reasons people work is for the remuneration they receive at the end of the payroll cycle, so they can carry on with their lives. There are countless other forms of rewards, and anything that can be desired can be a form of reward, from a million dollar airplane to a couple of tickets to a baseball game. Reward power is, therefore, the ability to give other people what they want while simultaneously asking them to do things you want. A quid-pro-quo exchange. Interestingly enough, reward power can be used to punish (passive coercion), when rewards are withheld in response to poor performance.
Referent power is gained by association between the person exercising power and some icon that actually wields influence and power. For instance, if someone is applying for a job, that person can influence the chances of being hired by imposing some referent power to the hiring manager, mentioning they know the CEO very well, and that he has been encouraged to apply for said position because he believes the applicant has the right credentials. Those with referent power can also use it for coercion. As humans, one of our greatest fears is social exclusion. All it takes is a derogatory or pejorative word from a social leader for us to be shunned by others in our community.
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International Journal of Business and Social Science Vol. 4 No. 4; April 2013
Charisma power is a way to exert influence over people through force of character, and to get them to do what the leader wants, thus modifying behavior. In the words of D.A. Benton (2003, p.125) “you know charisma when you see it in executives who exude self-confidence, style, composure, authority, and a boundless energy that propels them straight into the corner office.” Benton goes on to say “executive charisma is the ability to gain effective responses from others by using aware actions and considerate civility in order to get useful things done” (Ibid, p. 132).
Information power is derived from information knowledge (an asset) a leader possesses to strategically influence the behavior, attitudes and values in their favor. It is, therefore, based upon the persuasiveness or content of a communication, and is independent of the influencing individual.
The Right Power for the Right Organization
In an ideal corporate scenario, effective leaders should be virtually idolized by the people they lead, or as Goncalves suggests in his book, The Knowledge Tornado (2012, p.145) “Chief Executive Officers (CEOs) should embody the role of Chief Enchanter Officers.” Mark Stevens goes even further by asserting in his book “Extreme Management: What They Teach at Harvard Business School’s Advanced Management Program,” (2001, p. 2) that “not for their touchy-feely traits, but as men and women willing to wade into the most troublesome, perplexing, and sometimes frightening situations at the head of the pack. These are managers willing to take the heat, accept risks and make difficult decisions under fire.” But what sort of power does this type of leader need in order to achieve such a high level of performance? The answer cannot be found until one taps into the historical context of where organizations have been and where they are headed: from agricultural, to industrial, to information, to knowledge to finally, imagination.
Irrefutably, in order to prosper in the 21st century, business organizations must transform themselves. The new management paradigm, however, should not be a complex one. It should actually be quite simple; one that has been fueling human beings for over 2,000 years and one that has proven to be effective with all cultures across the globe, and people of all ages, especially in times of extensive changes and chaos. Leaders will have to tap into the power of... imagination!
In this new century, successful leaders will have to become storytellers. Not only are we seduced by stories (that’s why we like books, movies and theater), but we must invariably place stories above price and quality. We often justify a lack of or excess of those attributes with stories. We always have a story for why we must pay the high cost for a Starbucks coffee, or for a high-priced Apple computer, for a higher cost FedEx shipment or skyrocketing tuitions at colleges and universities. Yet, all the organizations listed above have leaders that knew how to tell their story, not only to their peers and subordinates, but also to the public, thereby becoming somewhat of a celebrity in the process.
Therefore, it is my belief that today’s leaders must possess the power of storytelling. I’m not about to advocate an eighth type of power (actually, why not?), but to convey, at least for the time being, that the power of charisma, along with the power of information should be the predominant types of power leaders should master. No longer do legitimate and coercive powers hold the edge. On the contrary, in a business world full of deceit and greed, unlessleadershaveagoodstorytotell,noonewillbewillingtofollow. Intheend,howdoyouknowifyouare a leader? Not by any of the power traits discussed here, but by simply looking back and finding out if there is anyone following you. If so, then you are a leader. If not, then you might want to go back to read Dr. Seuss all over again to learn the art and science of telling your story.