Hoofdstuk 1 – Inleiding tot management

4 functies van een manager:
•	Plannen
•	Organiseren
•	Leidinggeven
•	Controleren

3 managementrollen volgens Henri Mintzberg
•	Inter-persoonlijke rollen
o	Boegbeeld. Vertegenwoordigd zijn organisatie naar buiten. Symbool voor de organisatie.
•	Informatieve rollen
o	Woordvoerder. Verspreidt informatie binnen organisatie. Spreekbuis voor buitenwereld.
•	Besluitvormende rollen
o	Ondernemer. Gaat over tot actie, neemt initiatieven, is een probleemoplosser en wijst taken toe.

Managementvaardigheden
•	Technische vaardigheden
o	Kennis en vakkundigheid in specialismen.
•	Menselijke vaardigheden
o	Vermogen tot samenwerken. Ze motiveren, leiden en inspireren.
•	Conceptuele vaardigheden.
o	Vaardigeden om ‘outside-the-box’ te denken.


Hoofdstuk 2 – Inleiding tot organisatie

Organisatiestructuur bestaat uit 3 delen
•	Taken, rollen en verantwoordelijkheid
•	Autoriteitsrelaties: bevoegdheden voor bepaalde groepen
•	 Communicatiepatronen: formele en informele communicatiekanalen

Organisatieculturen hebben twee functies
•	Het ontwikkelen van vaste patronen in de organisatie
•	Het verminderen van onzekerheden.

Cultuurmodellen
Model 1: Harrison & Handy
Volgens deze twee denkers zijn er de volgende culturen:
•	Machtscultuur
o	Enkele mensen hebben de totale macht over alle middelen. Komt vooral voor bij kleine bedrijven en politieke culturen. Ookwel het ‘Ferguson-model’.
•	Rolcultuur
o	Bureaucratische cultuur. Nadruk ligt op orde en voorspelbaarheid en je werk volgens de vele procedures van de organisatie uit te voeren. Komt veel voor bij overheidsorganen.
•	Taakcultuur
o	Nadruk ligt op het oplossen van niet alleen je eigen problemen, maar je inzet voor de organisatie. Veel samenwerking is vereist. Veelvoorkomend model bij werk op projectbasis.
•	Persoonscultuur
o	In de bovenstaande 3 is het individu ondergeschikt. Hier is dat tegenovergesteld: organisatie helpt het beste uit het individu te krijgen (groepspraktijk huisartsen)

Model 2: Deal & Kennedy
Volgens deze twee wordt een cultuur gevormd door het soort risico en de snelheid van feedback.
•	Harde jongen/macho (hoog risico, snelle feedback)
o	Besluitvorming op basis van individualisme, concurrentiestrijd en bijgeloof. Voorbeelden zijn sportclubs
•	Alles of niets (hoog risico, langzame feedback)
o	Tonen veel respect voor deskundigheid, en zetten daar ook alles op in. Oudere is mentor voor de jongere. Voorbeeld is het leger.
•	Hard, intens werken (laag risico, snelle feedback)
o	Nadruk ligt op hard werken, teamverband en dynamiek. Voorbeelden zijn amateursportteams en grote supermarkten.
•	Proces (laag risico, langzame feedback)
o	Nemen minder risico, mede door de langzame feedback. Prioriteit is ‘dingen goed doen’. Voorbeelden zijn bestuursorganen zoals overheid en FIFA.


Hoofdstuk 3 – Inleiding tot sport en haar structuren en organisaties
7 ontwikkelingsfasen van sport
1.	Grondlegging. Ontstaan vanuit volkstraditie
2.	Codificatie. Vorming van spelregels
3.	Stratificatie. Vorming van niveaus en lagen.
4.	Professionalisering. De beste spelers kunnen van de sport hun fulltime baan maken.
5.	Postprofessionalisering. Splitsing van profs en amateurs in dezelfde sport.
6.	Commercialisering. Opkomst van vercommercialisering (sponsoring); club wordt een merk
7.	Postcommercialisering. Inkomsten van buiten de sport krijgen grote greep op de sport. (Champions League om 20.45 & opkopen van clubs door kapitaalkrachtig individu)


Hoofdstuk 4 – Strategie  leidraad voor management
Johnson en Scholes: “Strategie is de richting en scope (blikveld) van een organisatie over lange termijn.”
Visie		Ambitie op zeer lange termijn. “Daar wil ik naartoe”.
Strategie	Richting en scope van een organisatie over een lange termijn. “Met welke middelen kom ik daar”.
Missie	Opdracht ter vervulling van de strategie. “Deze actie is in lijn met mijn strategie”.


De scope van een onderneming is de verscheidenheid aan producten en diensten die zij produceert en aanbiedt in verschillende markten. Drie factoren dragen bij tot inzicht in de omvang van een bepaalde scope:
•	De markt waarin de organisatie zich bevindt
•	De aangeboden product-/marktcombinaties (in welke markt zet je de producten neer?)
•	De betrokken marktsegmenten (in welke behoefte wordt de doelgroep voorzien?)

Macro
De DESTEP-factoren bepalen uiteindelijk mede aan de toekomst van de organisatie.

Meso
Vijf-krachtenmodel van Porter in een markt
•	Bedreiging door substituten
•	Onderhandelingspositie van kopers
•	Onderhandelingspositie van leveranciers
•	Bedreiging door nieuwe toetreders
•	Rivaliteit tussen de bestaande spelers in de markt

Strategieën om concurrentievoordeel te behalen
Volgens Porter
•	Lage kostenstrategie
o	Creëer een kostenvoordeel t.o.v. je concurrenten
•	Differentiatiestrategie
o	Zet een unieke product-marktcombinatie neer. Uniekheid geeft voordeel.
•	Focusstrategie
o	Specificeer je op een enkel segment aan de hand van de voorgaande strategieën.
Andere benadering
•	Leveren van koopmotief
•	Overtreffen van concurrent
•	Overtuigen consument
•	Behoud van huidige waarden


Hoofdstuk 5 – Financiering in de sport
Doel is om effectief management van kasstromen na te streven
4 belangrijke aspecten
•	Het effectief leiden van sportorganisaties
•	Inzicht in processen zodat besluitvorming beter kan
•	Zorgen dat de organisatie positieve kasstromen heeft (geen verlies)
•	Het bereiken van de organisatiedoelstellingen

3 rollen accounting binnen sportorganisatie
•	Opsporen van belangrijke financiële informatie
•	Realistisch financiële waarden meten
•	Financiële informatie communiceren met internen en externen

Een financieel overzicht van een sportclub bestaat uit
•	Winst en verlies-rekening (UITGEWERKT!!)
Omzet
Kostprijs v/d omzet             -
Brutowinst

Bedrijfskosten                     -
Bedrijfswinst

Afschrijving en amorrisatie -
Nettowinst

Netto betaalde rente            -
Winst vóór belasting

Belasting                             -
Winst ná belasting

Dividend                              -
Ingehouden winst


•	Balans (activa – passiva)
•	Kasstroomoverzicht
•	Financiële ratio’s

Kasstroomoverzicht
Inkomsten professionele organisatie
•	Sportomzet
o	Ticketing
o	Hospitality
•	Mediaomzet
o	Televisie
o	Internet
•	Commerciële omzet
o	Sponsoring
o	Merchandise

Inkomsten amateurorganisatie
•	Sportomzet
o	Lidmaatschap
o	Business Club
•	Commerciële omzet
o	Sponsoring
o	Merchandise
o	Portretrechten


Hoofdstuk 8 – HRM in de sport
Voor persoonlijkheden zijn er 5 factoren te onderscheiden, via het OCEAN-model:
1)	Open
a)	Flexibel en sterk gericht op analyse en reflectie.
2)	Consciëntieus
a)	Werkgericht, ijverig en ambitieus
3)	Extravert
a)	Sterk gericht op mensen, assertief, goede sociale vaardigheden
4)	Aardig
a)	Gaan uit van vertrouwen in elkaar en geneigd tot geïntegreerd samenwerken
5)	Nuchter
a)	Kalm, interne controle, neiging tot overreageren op teleurstellingen



Motivatietheorieën

•	Maslow 
•	McClelland
•	Herzberg

McClelland
•	Behoefte aan macht
o	Hoger management
•	Behoefte aan geborgenheid
o	Sociale contacten
•	Behoefte aan presteren
o	Sterk individueel gericht

Herzberg
•	Dissatisfies (hygiënefactoren)
o	Extrinsiek (veiligheid, salaris, eigen werkplek)
	Afwezigheid leidt tot ontevredenheid
	Bevrediging leidt tot neutrale toestand
•	Satisfiers (motivatoren)
o	Intrinsiek (erkenning, verantwoordelijkheid, doorgroeimogelijkheden)
	Afwezigheid leidt tot neutrale toestand
	Bevrediging leidt tot tevredenheid

Een zijn drie vormen van onderlinge afhankelijkheid op de werkvloer.
•	Samengevoegde onderlinge afhankelijkheid
o	Elk individu kan afhankelijk, in eigen tempo werken
•	Opeenvolgende onderlinge afhankelijkheid
o	Het werk van B hangt af van het werk dat door A is gedaan
	fabriekslijn
•	Wederkerige onderlinge afhankelijkheid
o	Werknemers zijn van elkaar afhankelijk en kunnen niet zonder elkaar presteren

Er zijn drie leiderschapsrollen
•	Inter-persoonlijk
o	Is het boegbeeld van de organisatie, wordt gebruikt om zijn externe netwerk
•	Informationeel
o	Is een woordvoerder en verspreider van het nieuws in de organisatie
•	Besluitvormer
o	Is de ondernemer, de oplosser van vraagstukken en de onderhandelaar

Er zijn ook drie leiderschapsstijlen
•	Autoritair leiderschap
o	Eén persoon bepaald alles; strikte hiërarchie
•	Democratisch leiderschap
o	De meeste stemmen gelden
•	Participerend leiderschap
o	Medewerkers zijn adviserend.

Charismatisch leiderschap
•	Veel voorkomend leiderschap hedendaags (Marco van Basten)
•	Staat bekend als nemer van grote persoonlijke risico’s.
•	Heeft groot zelfvertrouwen
•	Stelt hoge eisen aan zichzelf en de omgeving

Nieuwe inzichten in leiderschap
Een nieuwe manier van leiderschap wordt gemeten aan de hand van emotionele intelligentie (EQ). Je EQ is het geheel van niet-cognitieve vaardigheden, dus niet aangeleerde vaardigheden, welke medebepalend zijn voor het behalen van successen met de organisatie. Je EQ bestaat uit 5 onderdelen
•	Zelfbewustzijn. Het vermogen te weten wat je voelt
•	Zelfsturing. Het vermogen de eigen emoties in goede banen te leiden
•	Zelfmotivatie. Het vermogen te volharden bij tegenslagen en mislukkingen
•	Empathie. Het vermogen de emoties van anderen aan te voelen
•	Sociale vaardigheden. Het vermogen goed om te gaan met de emoties van anderen

5 hoofdmethoden voor HR-managers
•	terugtreken
o	feitelijke of mogelijke situatie vermijden of je eruit terugtrekken
•	sussen
o	nadruk te leggen op overeenkomsten, verschillen onder het kleed vegen
•	compromissen sluiten
o	onderhandelen tot een oplossing die voor beide partijen bevredigend is
•	forceren
o	eigen opvatting doordrukken
•	confronteren
o	beide partijen aan het woord laten, naar elkaar luisteren.



Hoofdstuk 9 – Operationeel management
3 managementtools
•	kwaliteitsmanagement
•	prestatiemanagement
o	het stimuleren de strategie volgens plan uit te voeren
•	risicomanagement
o	het omgaan met mogelijke oorzaken die de dagelijkse bezigheden verstoren.

Eigenschappen operations strategie
•	onderling consistent
•	complementair
•	afgeleide van ondernemingsstrategie

Kwaliteit volgens verschillende benaderingen
•	bovenzintuiglijke benadering
o	van nature excellent; niet duidelijk meetbaar
•	productiegerichte benadering
o	voldoen aan bepaalde specificaties/kwaliteitsnormen
•	gebruikersgerichte benadering
o	voldoen aan de eisen van de klant/gebruiker
•	productgerichte benadering
o	meetbare eigenschappen zoals volume en capaciteit
•	waardegerichte benadering
o	value of money; prijs/kwaliteitsverhouding

Het Gap-model (Schulp)
Dit illustreert het gat wat ontstaan is van wat de klant van het product verwacht en hoe hij deze ervaart. Dit gat kan mogelijk een of meerdere van de volgende oorzaken hebben.
1)	De wensen van de klanten zijn niet bekend
a)	Maatregel: leer de verwachting van de klant kennen (marktonderzoek)
b)	Maatregel: verbeter de communicatie tussen het contactpersoneel en het management
2)	De wensen zijn bekend maar kunnen niet goed vertaald worden
a)	Maatregel: Zorg dat het management kwaliteit nastreeft welke de klant wil.
b)	Maatregel: Formuleer klantgerichte standaarden voor de kwaliteit
3)	De normen zijn bekend maar het personeel kan/wil niet aan de eisen voldoen
a)	Maatregel: Zorg ervoor dat de dienstverlening aan de eisen voldoet (training van personeel)
b)	Maatregel: Meet de presentaties van het personeel en geef regelmatig feedback
4)	Er is een verschil tussen wat gecommuniceerd wordt en de ervaring van het product
a)	Maatregel: Zorg dat de beloftes realistisch zijn
b)	Maatregel: Vraag de input van medewerkers bij de externe communicatie


Crisismanagement in 3 stappen
•	Fase 1: incident voor de crisis
o	In deze fase wordt de kiem van de crisis gelegd
•	Fase 2: crisisincident
o	Hoe de organisatie de crisis oppakt, bepaald de impact
•	Fase 3: incident na de crisis
o	Reflectie welke les er geleerd kan worden uit de crisis
Om effectief de risico’s in te schatten, moeten de volgende regels in acht genomen worden
•	Identificeer dreigingen en risico’s
•	Bepaal welke invloed ze kunnen hebben op de bedrijfsvoering
•	Bepaal hoe groot deze invloed zal zijn
•	Afwegen van alternatieven: vermijden, uitstellen, reduceren of overdragen aan derden