View difference between Paste ID: vURapBH7 and

-
+Vilniaus universitetas
 Matematikos ir informatikos fakultetas
 Programu sistemu katedra
 Valdas UNDZNAS
 http://www.mif.vu.lt/~valund
 PROGRAMU SISTEMU PROJEKTU
 IR KOKYBS VALDYMAS
 Mokymo medžiaga
 (metmenys)
 VILNIUS – 2010
 2
 TURINYS
 1. PS PROJEKTU VALDYMO IVADAS.......................................................5
 Santrauka ................................................................................................................................. 5
 2. PROJEKTO INICIJAVIMAS ................................................................9
 2.1. Prašymas prad+ti projekta.............................................................................................. 9
 2.1.1. Reikalavimu metmenys ......................................................................................... 10
 2.1.2. Tiek+ju prašomos kainos poveikis ...................................................................... 10
 2.1.3. Reikalavimu metmenu dokumento rengimas................................................... 11
 2.2. Projektu atranka ............................................................................................................. 11
 2.2.1. Atrankos budai......................................................................................................... 11
 2.2.2. Projektu atrankos kriterijai ................................................................................... 11
 2.3. Projekto r+m+jai.............................................................................................................. 11
 2.4. Projekto aprašas (chart) ................................................................................................ 12
 Reikalavimu metmenys................................................................................................ 12
 Apie projekto grupe ...................................................................................................... 12
 Tikslai . . . ....................................................................................................................... 12
 Verslo variantai . . . ...................................................................................................... 12
 Formalus patvirtinimas . . . ....................................................................................... 12
 Santrauka ............................................................................................................................... 12
 3. PROJEKTO APIMTIES PLANAVIMAS ................................................. 14
 3.1. Projekto apimties apžvalga.......................................................................................... 14
 3.1.1. Projekto apimties aprašas ..................................................................................... 15
 Projekto pagrindimas.................................................................................................... 15
 Projekto reikalavimu metmenys................................................................................. 16
 Pagrindiniai laukiami projekto rezultatai ................................................................ 16
 S+km+s kriterijai............................................................................................................ 16
 Projekto pabaigos kriterijus......................................................................................... 17
 Projekto trukm+s ir kainos iverciai ............................................................................ 17
 Prielaidos........................................................................................................................ 17
 Apribojimai..................................................................................................................... 18
 Apimties aprašo peržiura ir dalyviu sutarimas ....................................................... 18
 3.1.2. Projekto apimties valdymo planas....................................................................... 18
 3.1.3. Projekto darbu sarašas (WBS) .............................................................................. 18
 3.2. IT projekto apimties iverti itakojantys veiksniai..................................................... 20
 3.2.1. IT imon+s dydžio itaka projektui......................................................................... 20
 3.2.2. Projekto rezultatu apibr+žimas ............................................................................ 20
 3.2.3. Darbas su užsakovu................................................................................................ 21
 3.2.4. S+km+s kriteriju apibr+žimo sunkumas............................................................. 21
 3.2.5. Pašaliniai ar neišsiaiškinti elementai................................................................. 21
 3.2.6. Santykiai su tiek+jais ............................................................................................. 21
 3.2.7. Projekto grup+s nariu pasitraukimas.................................................................. 21
 3.2.8. Projekto darbu skaidymas keliems IT imon+s padaliniams .......................... 21
 3
 3.2.9. Elementu testavimas reikalauja gero ju apibr+žimo....................................... 22
 Santrauka ............................................................................................................................... 22
 4. DARBU GRAFIKO PLANAVIMAS ....................................................... 24
 4.1. Darbu apibr+žimas......................................................................................................... 24
 4.2. Darbu eil+s tvarka.......................................................................................................... 24
 Darbu priklausomybiu tipai ........................................................................................ 25
 Darbu priklausomyb+s santykiai................................................................................ 25
 Darbu išd+stymo diagrama ......................................................................................... 26
 4.3. Darbu trukm+s vertinimas ........................................................................................... 27
 4.3.1. Trukm+s apibr+žimas............................................................................................. 27
 4.3.2. Trukm+s vertinimo budai ...................................................................................... 27
 4.4. Darbu grafiko sudarymas............................................................................................. 28
 4.4.1. Kritinio kelio metodas (CPM – Critical Path Method) ................................... 29
 Peržiura pirmyn (forward pass) .................................................................................. 29
 Peržiura atgal (backward pass) .................................................................................. 30
 Svyravimu dydis (float) ................................................................................................ 31
 Trukm+s suspaudimas.................................................................................................. 31
 Irankis - projektu valdymo programin+ iranga....................................................... 32
 4.4.2. Projekto kontrol+s taškai (milestones) ................................................................ 32
 4.4.3. Darbu grafiko pradiniai taškai (baselines) ........................................................ 32
 4.5. Projekto laiko derinimas su realybe........................................................................... 32
 5. PROJEKTO KAINOS PLANAVIMAS .................................................... 33
 5.1. Ištekliu planavimas ....................................................................................................... 33
 5.1.1. Ištekliu tipai ............................................................................................................. 33
 5.1.2. Ištekliu poreikio nustatymas ................................................................................ 34
 5.2. Kainu vertinimas............................................................................................................ 36
 5.2.1. Kainu vertinimo budai ........................................................................................... 36
 5.2.2. Vertinimo rekomendacijos.................................................................................... 39
 5.3. Projektui numatytu l+šu paskirstymas ...................................................................... 40
 5.3.1. Biudžeto sudarymas ............................................................................................... 41
 5.3.2. Biudžeto pradiniai taškai (cost baseline) ........................................................... 43
 5.3.3. Biudžeto kontroliniai taškai (budget targets or milestones)........................... 43
 5.3.4. Irankis - projektu valdymo programin+ iranga ................................................ 43
 6. PROJEKTO GRUPS PLANAVIMAS .................................................... 44
 6.1. Projekto grup+s organizacin+s strukturos planavimas.......................................... 44
 6.2. Projekto grup+s sudarymas.......................................................................................... 46
 6.3. Projekto grup+s darbo gerinimas (našumas, kt.) .................................................... 48
 6.4. Projekto grup+s valdymas (keitimai, kt.) .................................................................. 48
 7. KOKYBS PLANAVIMAS .................................................................. 49
 7.1. Kokyb+s planavimo priemon+s ir budai ................................................................... 49
 7.2. Kokyb+s valdymo planas.............................................................................................. 52
 4
 8. RIZIKOS PLANAVIMAS.................................................................... 55
 8.1. Rizikos veiksniu ivardinimas ...................................................................................... 56
 8.2. Rizikos analiz+................................................................................................................ 57
 8.3. Reakcija i rizika.............................................................................................................. 58
 9. KOMUNIKACIJU PLANAVIMAS ........................................................ 60
 9.1. Komunikaciju strategija................................................................................................ 60
 9.2. Komunikacija su projekto grup+s nariais ................................................................. 61
 9.3. Komunikacija su akcininkais ...................................................................................... 62
 10. PIRKIMU PLANAVIMAS ................................................................. 64
 10.1. Kurti patiems ar pirkti?............................................................................................... 64
 10.2. Sandoriu tipai ............................................................................................................... 65
 10.3. Darbo užduotis (SOW)................................................................................................ 66
 10.4. Prašymas tiek+jams teikti pasiulymus .................................................................... 67
 10.5. Tiek+ju atrankos kriterijai.......................................................................................... 67
 11. VISAPUSIS PROJEKTO PLANAS....................................................... 69
 11.1. Kas yra projekto planas? ............................................................................................ 69
 11.2. Projekto plano sud+tis................................................................................................. 70
 11.3. Plano sudarymas.......................................................................................................... 72
 12. PROJEKTO VYKDYMAS .................................................................. 76
 12.1. Projekto grup+s sudarymas ....................................................................................... 77
 12.2. Santykiai su projekto r+m+jais.................................................................................. 80
 12.3. Darbu vykdymas pagal plana ................................................................................... 83
 12.4. Informacijos apie projekto eiga platinimas............................................................ 84
 12.5. Sandoriu su tiek+jais priežiura................................................................................. 87
 13. PROJEKTO KONTROL................................................................... 91
 13.1. Integruotoji keitimu kontrol+.................................................................................... 91
 13.2. Kokyb+s kontrol+ ......................................................................................................... 95
 13.3. IT projektu kokyb+s kontrol+ .................................................................................... 99
 13.4. Rizikos valdymo kontrol+......................................................................................... 102
 13.5. Projekto eigos kontrol+ ............................................................................................. 105
 14. PROJEKTO UŽBAIGIMAS.............................................................. 109
 14.1. Projektu nutraukimo priežastys.............................................................................. 109
 14.2. Sandoriu užbaigimas ................................................................................................ 110
 14.3. Administraciniai projekto baigiamieji darbai ...................................................... 110
 SANTRUMPOS ................................................................................. 114
 ŠALTINIAI....................................................................................... 115
 5
 1. PS projektu valdymo ivadas
 . . .
 Santrauka
 Remiantis ivairiais žodynais (pvz., Dabartin+s lietuviu kalbos žodynas,
 Tarptautiniu žodžiu žodynas) projekto savoka aiškinama taip:
 - tai kokio nors pastato, mašinos ar irangos planas, sumanymas;
 - iš anksto numatytas ir parengtas veikimo planas; kt.
 Projektas yra veikimo planas, igyvendinant kuri sukuriama unikali iranga
 (produktas) arba pasirengiama teikti naujas paslaugas. Projekto tikslo pasiekimo
 lygis turi buti išmatuojamas, t. y. pasiekimo lygi turi buti imanoma išreikšti
 kiekybiškai. Projektas turi apibr+žta pradžios ir pabaigos laika.
 Skirtumas tarp kokios nors irangos kurimo projekto ir tolesnio jos naudojimo
 (ongoing operational work) savoku yra tas, kad projektas yra ribotos trukm+s
 pastangos irangai sukurti, o sukurtos irangos naudojimo laikas neribojamas.
 Kalbant apie projektu valdyma, skiriamos tokios keturios pagrindin+s temos:
 projekto valdymo faz+s; laukiami rezultatai (deliverables); projektu suinteresuoti
 žmon+s (sponsorius, akcininkai, klientai, projekto vykdytojai); projekta ribojantys
 veiksniai (apimtis, kaina, laikas, kokyb+).
 Projekto ir programos savokos yra artimos. Programa – tai keleto projektu
 grup+ (šiame kontekste – tai ne kompiuterio programa). Programos savoka
 dažniausiai naudojama gynybos ar dideliuose vyriausybiniuose užsakymuose.
 Projekto valdymas yra tam tikru instrumentu ir budu (metodu) naudojimas
 projekto darbams organizuoti, kad butu pasiekti projekte apibr+žti tikslai. Projekto
 vadovas valdo visus šiuos darbus.
 Projekto vadovas turi tur+ti ne vien tik techniniu žiniu apie projekte numatyta
 sukurti iranga ar parengti paslauga, bet ir bendruju vadovavimo geb+jimu: valdyti,
 bendrauti (komunikuoti), spresti problemas, der+tis, organizuoti, skirstyti laika.
 Projekto vadovas nebutinai turi buti gilus IT srities specialistas. Jis turi suburti
 žmones, kurie išmanytu projekto darbus.
 Projektai turi savo gyvavimo cikla arba, kitaip tariant, susideda iš keleto faziu
 (žiur. 1.1 lentele). Faz+ – tai procesu grup+, kuriu metu naudojami tam tikri
 instrumentai ir budai (metodai). Projektu valdymo žinyne (Guide to PMBOK –
 Project Management Body of Knowledge), viename iš pagrindiniu šios veiklos srities
 šaltiniu [PMBOK ], yra ivardintos šios penkios projektu valdymo faz+s: inicijavimas
 6
 (initiation), planavimas (planning), vykdymas (executing), kontrol+ (controlling) ir
 užbaigimas (closing).
 Projekto valdymo faz+s yra persidengiancios, jos skiriasi kainos ir ištekliu
 poreikio lygiu (žiur. 1.1 pav.).
 Organizaciju struktura turi itakos projektu valdymui ir darbuotoju projektams
 vykdyti parinkimui. Pagrindin+s organizaciju strukturos yra: funkcin+ (functional),
 projektin+ (projectized) ir matricin+ (matrix) (žiur. 1.2–1.4 pav.). Funkcin+s
 strukturos organizacijose projektu vadovas turi nedaug igaliojimu (projekta
 koordinuoja funkciniu padaliniu vadovai). Kitaip yra projektin+s strukturos
 organizacijoje, kur ištekliai yra paskiriami projektui ir projektu vadovams suteikiami
 visi igaliojimai vykdyti veiksmus ir priimti sprendimus, susijusius su projektu.
 Matricin+ organizacija yra viduryje tarp funkcin+s ir projektin+s organizaciju.
 Sistemu kurimo ciklas (SDLC – System Development Life Cycle) su jam
 budingomis planavimo, analiz+s, projektavimo, kurimo (gaminimo), eksploatavimo
 ir priežiuros faz+mis papildo projekto planavimo faze. Nauju programu sistemu (PS)
 kurimo projektuose naudojami ne vien tik bendrieji projektu planavimo principai,
 bet ir SDLC elementai, kad PS geriau atitiktu užsakovo poreikius.
 1.1 lentel+. Projekto valdymo faz+s (procesu grup+s)
 Duomenys gaunami
 iš faz?s
 Procesas Rezultatai perduodami
 i faze
 Aktyvus žmon,s Inicijavimas
 (Initiating)
 Planavimas
 Inicijavimas
 Kontrol+
 Planavimas
 (Planning)
 Vykdymas
 Inicijavimas
 Kontrol+
 Vykdymas
 (Executing)
 Kontrol+
 Vykdymas Kontrol?
 (Controlling)
 Planavimas
 Vykdymas
 Užbaigimas
 Kontrol+ Užbaigimas
 (Closing)
 Vartotojai
 7
 1.1 pav. Projekto valdymo faziu (procesu grupiu) persidengimas,
 kainos ir ištekliu poreikio lygis
 Kontrol
 Laikas
 Kaina,
 ištekliu poreikio lygis
 Funkcinio
 padalinio
 vadovas
 Funkcinio
 padalinio
 vadovas
 Funkcinio
 padalinio
 vadovas
 Funkcinio
 padalinio
 vadovas
 Darbuotojas
 Darbuotojas
 Darbuotojas
 Darbuotojas
 Darbuotojas
 Darbuotojas
 Darbuotojas
 Darbuotojas
 Darbuotojas
 Darbuotojas
 Darbuotojas
 Darbuotojas
 1.2 pav. Funkcinio tipo organizacija
 (paryškintas „Darbuotojas“ – projekto grup's narys)
 Organizacijos vadovas
 8
 Projekto
 vadovas
 Projekto
 vadovas
 Projekto
 vadovas
 Projekto
 vadovas
 Darbuotojas
 Darbuotojas
 Darbuotojas
 Darbuotojas
 Darbuotojas
 Darbuotojas
 Darbuotojas
 Darbuotojas
 Darbuotojas
 Darbuotojas
 Darbuotojas
 Darbuotojas
 1.3 pav. Projektinio tipo organizacija
 (paryškinti „Projekto vadovas“ ir „Darbuotojas“ – projekto grup')
 Organizacijos vadovas
 Funkcinio
 padalinio
 vadovas
 Funkcinio
 padalinio
 vadovas
 Funkcinio
 padalinio
 vadovas
 Vyriausiasis
 projektu
 vadovas
 Darbuotojas
 Darbuotojas
 Darbuotojas
 Darbuotojas
 Darbuotojas
 Darbuotojas
 Darbuotojas
 Darbuotojas
 Darbuotojas
 Projekto vadovas
 Projekto vadovas
 Projekto vadovas
 1.4 pav. Matricinio tipo organizacija
 (paryškinti „Projekto vadovas“ ir „Darbuotojas“ – projekto grup')
 Organizacijos vadovas
 9
 2. Projekto inicijavimas
 Inicijavimo faz+ (procesu grup+) yra pirmoji projektu gyvavimo ciklo faz+.
 Inicijavimas apima prašymo (užsakymo) pri+mima ir projekto aprašo parengima.
 Priklausomai nuo organizacijos, šis procesas gali buti formalus arba neformalus.
 Inicijuojant projekta, drauge su prašytoju (užsakovu) organizacijos vadovyb+
 ar jos igalioti asmenys peržiuri jo pageidavimus, išsiaiškina siekiamus rezultatus ir
 kaip turi buti matuojamas ju pasiekimo lygis, parengia projekte numatomo sukurti
 produkto (irangos, paslaugos ar kt.) apraša. Informaciniu technologiju (IT)
 projektuose toks aprašas vadinamas projekto reikalavimu metmenimis (high-level
 requirements), nes geriau atitinka šios veiklos sriti.
 Projektu atrankos procesas ir tam naudojami kriterijai gali pasitarnauti
 nutarimo prad+ti projekta pri+mimui. Šiame mokymo medžiagos skyriuje
 nagrin+jami šie pagrindiniai projektu atrankos metodai: išlaidu-naudos analiz+,
 matematiniai vertinimo modeliai, finansin+ analiz+, ekspertu nuomon+.
 Supažindinama su projektu r+m+jais: sponsoriumi, akcininkais (stakeholders) ir
 kitais asmenimis, kurie yra suinteresuoti ir turi itakos projekto rezultatu pasiekimui.
 Galutinis projektu inicijavimo faz+s rezultatas yra organizacijos vadovyb+s
 patvirtintas projekto aprašas (project charter), leidžiantis prad+ti vykdyti projekta, ir
 formalus projekto vadovo paskyrimas.
 2.1. Prašymas prad?ti projekta
 Inicijavimo faz+ yra formali projekto pradžia, kurios metu iš tikruju tereikia
 atlikti viena darba, o ne keleta darbu (procesu grupe), kaip dažniausiai buna kitose
 projekto faz+se.
 Projektui prad+ti butinas prašymas (užsakymas). Jam parengti gali buti
 ivairios priežastys:
 - rinkos poreikis naujai irangai ar paslaugai;
 - vidiniai organizacijos poreikiai, pvz., sukurti nauja saskaitu tvarkymo
 sistema;
 - kitos (išorin+s) organizacijos užsakymas;
 - naujos technologijos;
 - teis+s aktu reikalavimai;
 - socialiniai poreikiai, pvz., šalies infrastrukturos pl+tra.
 10
 Organizacijoje prašymai prad+ti projektus gali buti gaunami ne tik iš jos
 vidiniu padaliniu, bet ir iš kitu (išoriniu) organizaciju. IT organizacijoje gali buti
 veiklos analitikas, kuriam pavesta rupintis kitais savo organizacijos padaliniais ir
 registruoti ju poreikius. Stambesn+se kompanijose gali vykti keleto departamentu
 atstovu pasitarimai IT projektu perspektyvoms svarstyti. Vieno departamento asmuo
 teikiantis prašyma kitam departamentui traktuojamas kaip klientas arba užsakovas.
 Taciau nemažai organizaciju klientu arba užsakovu laiko tik kitos organizacijos
 asmeni. Tod+l butina žinoti, kaip jusu organizacijoje ši savoka yra interpretuojama.
 Vidinis arba išorinis užsakovas gali teikti projekto užsakyma tiesiai organizacijos
 vadovybei.
 Nežiurint to, kas sugalvoja ir teikia prašyma prad+ti projekta, organizacijos
 vadovyb+ ar jos igalioti asmenys turi peržiur+ti prašyma ir priimti sprendima.
 Kadangi pradinis prašymas gali buti ne detalus, reikia surinkti tiek informacijos, kad
 galima butu tiksliai ivertinti prašyma. Vadovyb+s paskirtas projekto vadovas tur+tu
 susitikti su prašytoju, kad išsiaiškintu prašymo detales, tiksliau apibr+žtu numatoma
 kurti produkta, apsvarstytu funkcinius ir techninius reikalavimus, parengtu projekto
 reikalavimu metmenu dokumenta (toliau – reikalavimu metmenys).
 2.1.1. Reikalavimu metmenys
 Reikalavimu metmenims (high-level requirements) parengti butina gerai
 suprasti problema ar organizacijos poreikius.
 Problemos apibudinimas . . .
 Reikalavimu kategorijos:
 - funkciniai reikalavimai (ka iranga turi daryti);
 - organizacijos veiklos reikalavimai (padidins pelna, pagerins darbo salygas,
 konkurentiškumas, kt.);
 - techniniai reikalavimai (naudojimo sfera, priežiuros patogumas, teisiniai
 aspektai, veikimo greicio, patikimumo ar saugumo aspektai, atitikimas
 standartams).
 2.1.2. Tiek?ju prašomos kainos poveikis
 Kartais projektu inicijavimas priklauso nuo išor+s tiek+ju, kuriu parduodamos
 irangos ar teikiamu paslaugu gali reik+ti vykdant projekta, prašomos kainos. Taip
 buna diegiant naujas technologijas. Norint pasitelkti subrangovus, tenka skelbti
 konkursus jiems parinkti, rengti kvietimus teikti pasiulymus (RFP – Request for
 11
 Proposal), pasirašyti su jais sandorius. Tai pirkimu (procurement) planavimo dalis,
 apie ka rašoma v+lesniuose skyriuose.
 2.1.3. Reikalavimu metmenu dokumento rengimas
 Kai išsiaiškinamos prašytojo problemos ir siekiai, apibr+žiami funkciniai,
 techniniai ir kt. reikalavimai. Tada rengiamas reikalavimu metmenu dokumentas.
 Reikalavimu metmenys yra formalus pagrindas vadovybei sprendimui d+l
 projekto vykdymo priimti. Jis taip pat yra pagrindas projekto apimciai, kainai,
 reikalingiems ištekliams, darbu grafikui nustatyti.
 Šiame dokumente ivardinama daug dalyku. Tai sprendžiama problema,
 poreikiai, tikslai, kaip matuoti tikslu pasiekimo lygi, strateginiai dalykai,
 reikalavimai, kalendoriniai klausimai, istoriniai (ankstesniu projektu patirtis)
 dalykai, kt.
 2.2. Projektu atranka
 Projektu atranka apima tokius klausimus, kaip finansu projektui vykdyti
 skyrima, tinkamu specialistu parinkima, kt. Dažniausiai juos sprendžia organizacijos
 vadovyb+. Tam butina išmanyti atrankos budus (metodus).
 2.2.1. Atrankos budai
 Projektu atrankos metu sprendžiami projektu patvirtinimo, leidimo prad+ti
 projekta ir finansavimo skyrimo klausimai. Tai daro organizacijos vadovyb+. Kai kur
 gali spresti ir departamento ar kt. padalinio vadovas.
 Sud+tingu projektu atveju rengiamos galimybiu studijos (feasibility study) ir
 tik ju pagrindu priimami sprendimai d+l projekto vykdymo. Vertinama nauda, rinkos
 dydis, rizika, alternatyvos. Ta daro žmon+s, nesusije su prašytojais vykdyti projekta.
 2.2.2. Projektu atrankos kriterijai
 Sprendimu pri+mimo modeliai:
 - kainos-naudos analiz+; . . .
 - ribotos optimizacijos modelis. Matematinis (statistinis) modelis, naudojamas
 labai sud+tingiems projektams; . . .
 Ekspertu nuomon+. . . .
 2.3. Projekto r?m?jai
 Projekto sponsorius. Tai pagrindinis r+m+jas.
 Kiti projekto r+m+jai. Tai akcininkai, klientai.
 12
 Kas yra jusu IT projekto r+m+jas?
 Nagrin+tini klausimai:
 - vienos verslo organizacijos projektas;
 - keleto verslo organizaciju projektas;
 - imon+s projektas;
 - IT projekto grup+s nariai;
 - r+m+ju matrica. Kiekvieno r+m+jo vaidmuo, poreikiai, ind+lis, kt.
 2.4. Projekto aprašas (chart)
 Tai dokumentas leidžiantis prad+ti projekta ir igaliojantis projekto vadova
 naudoti išteklius projektui vykdyti. Jame turi buti:
 Reikalavimu metmenys
 Žr. 2.1.1 skyriu . . .
 Apie projekto grupe
 Formaliai ivardinamas projekto vadovas ir jam suteikti igaliojimai,
 reikalingu IT specialistu tipai. . . .
 Tikslai . . . .
 Verslo variantai . . .
 Formalus patvirtinimas . . .
 Santrauka
 Projekto inicijavimas yra prašymo vykdyti projekta pagrindimas ir
 organizacijos vadovyb+s sprendimo leisti vykdyti projekta pri+mimas.
 Inicijavimas yra formalus projekto aprašo pri+mimas. Projektas pradedamas
 nuo organizacijos problemu, veiklos poreikiu ivardijimo, reikalavimu parengimo, kas
 gi skatina imtis projekto. Projekto vykdymo priežastys yra rinkos poreikiai, vidiniai
 organizacijos poreikiai, teisiniai aspektai, naujos technologijos, išor+s užsakovu
 prašymas, technologiju pokyciai, socialiniai poreikiai.
 Inicijuojant projekta reikia išsiaiškinti poreikius, parengti reikalavimu
 metmenis. Reikalavimai gali buti šiu kategoriju: funkciniai reikalavimai, ka iranga
 tur+tu daryti; verslo reikalavimai, ko jis nori iš kuriamos irangos; techniniai
 reikalavimai, kaip iranga turi veikti igyvendindama funkcinius reikalavimus.
 13
 Reikalavimu metmenys ir su jais susijes kainos ivertis pristatomi projektu
 atrink+jams ir tvirtintojams. Ši procedura gali buti formali ar neformali ir gali buti
 vykdoma bendradarbiaujant šalims arba vykdoma atskiro dalyvio.
 Projektu atrankos budai remiasi kainos-naudos analize, ekspertu nuomone,
 kad riboti ištekliai butu skiriami svarbiausiems projektams.
 Projektu r+m+jai – tai sponsoriai, akcininkai ir kiti projektu suinteresuoti
 asmenys. Pastariesiems priskirtini ir projekto vadovas, grup+s nariai, užsakovai,
 galiniai vartotojai.
 Inicijavimo faz+s rezultatas yra projekto aprašas. Jis turi buti pasirašytas
 asmens arba keliu asmenu, turinciu igaliojimus leisti prad+ti projekta. Šis
 dokumentas yra atramos taškas (baz+) detaliam projekto planavimui. Jame turi buti
 reikalavimu metmenys, informacija apie projekto vadova ir reikalingu IT specialistu
 tipa, tikslus ir kaip ju pasiekimo laipsni reik+tu matuoti, bendrieji organizacijos
 veiklos variantai.
 14
 3. Projekto apimties planavimas
 Planavimas yra vienas iš svarbesniu projekto valdymo darbu. Gavus leidima
 vykdyti projekta, naturalu, kad vykdytojams rupi prad+ti ji kuo greiciau. Taciau
 projekto vadovas gali pasteb+ti, kad organizacija n+ra numaciusi laiko planavimo
 darbams.
 Geras planavimo proceso suvokimas padeda projekto vadovui pasirengti
 pokalbiams su savo organizacija (jos vadovybe) apie laiko skyrima projekto valdymo
 klausimams apgalvoti dar iki tikruju darbu pradžios. Projekto planavimas yra
 sud+tingas procesas. Jis apima daugybe klausimu, kaip projekto apimties, darbu
 grafiko, kainos, darbuotoju kiekio, pirkimu, kokyb+s, rizikos, kt. planavima.
 Pradedant šiuo mokymo medžiagos skyriumi ir baigiant „11. Visapusis projekto
 planas“ skyriumi, nagrin+jami visi projektu planavimo klausimai. Šis skyrius skirtas
 projekto apimties planavimo klausimams.
 Projekto apimtis suprantama kaip jam ivykdyti reikalingu darbu kiekis ir
 dydis. Projekto vadovas turi žinoti, kokius darbus reik+s atlikti projekto eigoje.
 Apimties planavimas padeda apibr+žti reikiama ištekliu kieki ir nustatyti projekto
 ribas (terminus, kaina, kt.).
 Projekto apimties planavimas siejamas su šiu triju dokumentu parengimu
 (apimties plane turi buti šios trys dalys):
 - apimties aprašo;
 - apimties valdymo plano;
 - reikalingu atlikti darbu sarašo (WBS – Work Breakdown Structure).
 Apimties apraše pateikiama bendroji projekto samprata, tikslai, laukiami
 rezultatai (deliverables). Apimties valdymo plane išaiškinamos proceduros, kuriu
 reik+s laikytis norint daryti kokius nors siulomus projekto apimties pakeitimus viso
 jo gyvavimo ciklo b+gyje. Reikalingu atlikti darbu saraše projektas suskaidomas i
 smulkesnius darbus (užduotis), ko reik+s ju trukm+ms ivertinti, ištekliams skirti,
 išlaidoms ivertinti.
 3.1. Projekto apimties apžvalga
 Projektu valdyme yra savos taisykl+s ir proceduros, kurios padeda projektu
 vadovams apibr+žti projektu ribas. Projekto apimties planas butent ir padeda
 nustatyti projekto ribas. Prastai apibr+žta projekto apimtis gali buti neteisingu
 galutiniu laiko terminu nustatymo, išlaidu viršijimo ir klientu nepasitenkinimo
 15
 priežastis. Geras projekto apimties planas reiškia, kad d+l projektui ivykdyti
 reikalingu darbu yra susitarta ir tai yra aiškiai dokumentuota.
 Apimties planavimo metu gimsta detal+s, kuriomis papildomas inicijavimo
 faz+je parengtas projekto aprašas. Tai darbu, reikalingu projekto apraše nurodytiems
 tikslams pasiekti, ivardinimas.
 Priklausomai nuo projekto aprašo detalumo, apimties planavimas gali apimti
 smulkia numatomo sukurti produkto ir projekto naudos/kainos santykio analize,
 siulyti alternatyvius sprendimus. Dalis apimties planavimo darbo gali buti atlikta
 projekto inicijavimo faz+je, rengiant projekto apraša.
 Projekto apimties planavimo procesas gali buti iteracinis, ne visai nuoseklus,
 žingsniai persidengiantys. Nežiurint nuoseklumo, planavimo eigoje turi buti
 sukurtas projekto apimties aprašas, apimties valdymo planas ir reikalingu atlikti
 darbu sarašas (WBS). Toliau placiau apžvelkime kiekviena iš ju.
 3.1.1. Projekto apimties aprašas
 Projekto apimties aprašo rengimo metu dokumentuojami susitarimai tarp
 projekto vadovo ir akcininku d+l projekto rezultatu. Šis aprašas yra pagrindas
 projekto darbu sarašui apibr+žti ir yra atramos taškas nagrin+jant siulymus kažka
 keisti projekte. Bet kuris pagrindinis projekto rezultatas, savyb+ ar funkcija, kurie
 nebuvo užfiksuoti projekto apimties apraše, iššaukia projekto keitimus. Dažniausiai
 projekto apimties apraša sudaro tokios dalys:
 - projekto pagrindimas;
 - projekto reikalavimu metmenys;
 - pagrindiniai laukiami projekto rezultatai;
 - s+km+s kriterijai;
 - projekto trukm+s ir kainos iverciai;
 - prielaidos;
 - apribojimai.
 Trumpai apžvelkime kiekviena iš šiu daliu.
 Projekto pagrindimas
 Šioje projekto apimties aprašo dalyje nurodomos priežastys, d+l ko yra
 siulomas projektas ir kokius organizacijos poreikius numatoma juo patenkinti. Juk
 turi buti aiškios prašymo prad+ti projekta priežastys. Ar juo bus kuriamas naujas
 produktas išor+s užsakovui, ar bus kuriama nauja sistema vidin+ms organizacijos
 16
 reikm+ms patenkinti, ar yra teisinis ipareigojimas? Projekto pagrindime ivardinami
 prašymo prad+ti projekta argumentai.
 Labai svarbu, kad visi teis+s aktai, kuriais yra paremtas prašymas prad+ti
 projekta, butu išvardinti šioje projekto apimties aprašo dalyje. Tai privercia suklusti
 kiekviena apimties aprašo skaitytoja d+l projekto butinumo.
 Projekto reikalavimu metmenys
 Projekto reikalavimu metmenyse trumpai aprašomos numatomo kurti
 produkto savyb+s ir funkcijos, akcentuojama, kas naujo bus sukurtame produkte.
 Kaip žinia, produkto naujumas yra ir viso projekto aprašo dalis. Projekto reikalavimu
 metmenyse gali buti naudinga išvardinti ne vien numatomo kurti produkto savybes
 ir funkcijas, bet ir kitas, jei nuo to metmenys tampa aiškesni. Gali buti panaudoti ir
 anksciau vykdytu projektu aprašuose esantys reikalavimu metmenys, atlikus juose
 pakeitimais ar patobulinimus naujai gautos informacijos pagrindu.
 Pagrindiniai laukiami projekto rezultatai
 Projekto apimties aprašo pagrindiniu laukiamu rezultatu dalyje pateikiama
 suvestin+ lentel+ rezultatu, kurie turi buti gauti, kad butu sukurtas produktas.
 Sudaryti svarbiausiu rezultatu saraša gali buti lengva, jei tur+sime galvoje tik juos.
 Taciau vardinant drauge visus projekto rezultatus, nereik+tu pamiršti galutinio
 produkto visumos. Pvz., galutinis rezultatas gali buti organizacijos pardavimu
 agentams skirta taikomoji programa. Bet šalia taikomosios programos reikalingi ir
 programos naudojimo instrukcija (vartotojo vadovas), vartotoju apmokymas,
 pagalbos teikimo priemon+s, kt.
 S?km?s kriterijai
 Kaip s+km+s kriterijus projekto apimties apraše turi buti nurodomi projekte
 numatyto produkto kurimo veiklos rezultatai, kuriu pasiekimo laipsni galima butu
 ivertinti kiekybiškai. Šioje apimties aprašo dalyje nurodomi tokie kriterijai, kaip
 bendras pajamu padid+jimas, darbo našumo padid+jimas, atitikimas teis+s aktams,
 darbuotoju kiekio sumaž+jimas. Ši aprašo dalis yra svarbi tuo, kad ji gali buti
 panaudota kaip projekto vertinimo instrumentas pabaigus ji. Projekto akcininkai
 remdamiesi šia aprašo dalimi gali palyginti tikraji projekto poveiki ju veiklai su
 planuotu. S+km+s kriterijai tur+tu buti apibr+žiami taip, kad ju poveiki galima butu
 išmatuoti. Tokie kriterijai, kaip, pvz., „tapome pirmaujantys“ arba „teikiame aukšto
 lygio paslaugas“ skamba gražiai, bet n+ra pamatuojami. Kur kas geriau nurodyti
 pardavimu kiekio skaiciu, pajamu dydžio skaiciu arba klientu laukimo laiko trukme,
 17
 ka galima išmatuoti ir palyginti su tokiais pat duomenimis, buvusiais iki projekto
 ivykdymo. S+km+s kriteriju nurodymo prasm+ yra ta, kad žmon+s tur+tu matavimo
 budus vertindami, ar projektas buvo s+kmingas ar ne.
 Projekto pabaigos kriterijus
 Projekto pabaigos kriterijus reikalingas tam, kad gal+tume nuspresti, kada
 projekta laikysime užbaigtu. Pvz., projekto apimties apraše gali buti reikalaujama,
 kad pridavimo metu sistema turi veikti be jokiu priekaištu. Arba gali buti toks
 reikalavimas, kad projektas bus laikomas užbaigtu, jei bandomojo periodo (m+nesio
 ar keliu) b+gyje visi sistemos komponentai veiks be sutrikimu.
 Projekto trukm?s ir kainos iverciai
 Šiame projekto apimties aprašo skyriuje nurodomi laiko, kurio reik+s visiems
 projekto darbams atlikti, ir einamosios projekto kainos iverciai. Tai labai svarbus
 iverciai, kurie gaunami remiantis panašiems jau vykdytiems projektams realiai
 sugaištu laiku ir patirtom išlaidom arba priimami laikantis kurio nors i projekta
 itraukto ir patirti panašiuose darbuose turincio asmens nuomon+s. Tai n+ra tikslus
 iverciai. Gali buti nurodomas trukm+s ir kainos iverciu intervalas, atspindintis
 geriausia, blogiausia ir labiausiai tik+tina reikšme.
 Jeigu reikia nurodyti projekto pabaigos data, o tiksliam jos ivertinimui jus
 neturite pakankamai duomenu, nurodykite m+nesi ar metu ketvirti, bet ne tikslia
 data. Nurodydami projekto pabaigos data, visada nurodykite ir numatoma projekto
 pradžios data, nes gali atsitikti taip, kad v+luojant prad+ti projekta jo vykdymui liks
 mažiau laiko.
 Projekto trukm+s ir kainos iverciu tikslumu, gautu projekto apimties
 planavimo laikotarpiu, gali buti abejojama. Taciau projekto vadovas netur+tu sakyti,
 pvz., kad iverciais pasitiki 90%. Sponsoriai ar klientai, žinoma, nor+tu gird+ti tokius
 patikinimus. Projekto apimties planavimo laikotarpiu gauto kainos ivercio reikšm+
 dažnai buna nukrypusi iki 75% nuo tikrosios projekto kainos jo pabaigoje. Tokia yra
 IT projektu realyb+ (kitu sriciu projektuose taip n+ra).
 Prielaidos
 Prielaida – tai veiksmas, salygos ar ivykis, kurio tikimasi. Prielaidu problema
 yra ta, kad jos n+ra vienodos visiems projekto grup+s nariams ar akcininkams.
 Prielaidos turi buti išplatintos, d+l ju susitarta ir dokumentuota. Pvz., kuriant
 kažkokia PS projekto vykdytojai gali manyti, kad ji bus diegiama pas užsakova jau
 18
 esanciuose kompiuteriuose, o užsakovas gali galvoti, kad ir kompiuteriai yra
 projekto dalis, kad kartu su programomis bus pateikti ir kompiuteriai.
 Apribojimai
 Yra du apribojimu tipai: taikomi visam projektui (laikas, kaina, kokyb+,
 apimtis) ir specifiniai projekto apribojimai (darbu grafiko apribojimai, darbuotoju
 pasižad+jimai, testavimo sistemos naudojimo galimyb+).
 Apimties aprašo peržiura ir dalyviu sutarimas
 Parengta apraša turi peržiur+ti projekto dalyviai, pašalinti nesutarimus ir
 priimti ji.
 3.1.2. Projekto apimties valdymo planas
 Apimties valdymo plane pateikiamos proceduros, kuriu reik+s laikytis norint
 padaryti bet kokius projekto apimties pakeitimus viso jo gyvavimo ciklo b+gyje.
 Apimties valdymas – tai sud+tingas procesas, apimantis visu pakeitimu ivardinima,
 dokumentavima, valdyma, ivertinima, kontrole ir patvirtinima. Apimties valdymo
 plane kaip minimum tur+tu buti standartin+s formos prašymas keitimams daryti,
 prašomo keitimo poveikio kitiems projekto elementams (kainai, darbu grafikui,
 kokybei) analiz+, prašymo pri+mimo arba atmetimo procedura, akcininku
 informavimo apie keitimus planas, viso projekto plano koregavimo budas.
 3.1.3. Projekto darbu sarašas (WBS)
 Projekto darbu saraše (WBS–Work Breakdown Structure) nurodomi
 pagrindiniai projekto darbai, suskaidyti i smulkesnius, lengviau valdomus
 komponentus. WBS skaidomas i keleta lygiu tol, kad lygio darbu ivykdymo laipsni
 galima butu išmatuoti ir butu aišku, kokio finansavimo jiems reik+tu. Kiekvieno
 žemesnio lygmens darbu rezultatai naudojami aukštesnio lygmens darbe. Žemiausia
 WBS lygmeni sudaro darbu paketas (work package). WBS turi buti visi darbai, kuriu
 reikia projektui ivykdyti. Bet koks WBS saraše nenurodytas darbas laikomas
 nereikalingu projekte. WBS yra vertingiausias planavimo rezultatas. WBS yra
 projekto trukm+s ir kainos vertinimo, reikiamu ištekliu skyrimo pagrindas.
 WBS struktura
 WBS saraše darbai turi tur+ti pavadinimus, gali buti ir numeruojami. WBS su
 numeruojamais darbais parodytas 3.1 pav.:
 19
 WBS sarašas skaidomas i lygius, kur 1 lygis – tai pats projektas (jo pavadinimas). 2
 lygis atspindi pagrindinius rezultatus, kurie išvardinti projekto apimties apraše. Šis
 lygis parodo projekto gyvavimo ciklo fazes, i projekta itrauktus organizacijos
 departamentus ar geografinius dalykus.
 WBS kurimo gair?s
 WBS sudarymas kartais gali atrodyti labai sunkus, neiveikiamas darbas.
 Dauguma žmoniu, kurie susiduria su šia užduotim, imasi didesnio darbo nei jie gali
 atlikti. Kai jus pradedate siekiamus projekto rezultatus transformuoti i darbus, yra
 pagunda d+lioti darbus iš eil+s, vertinti ju trukme. Elgiantis taip dažniausiai
 pamirštami (praleidžiami) svarbus siekiami rezultatai arba sudaroma neteisinga
 darbu eil+. Kad nebutu neproduktyviai gaištamas laikas, siuloma vadovautis cia
 pateikiamomis gair+mis.
 Pasitelkite išmanancius žmones. Nesistenkite sudaryti WBS patys, siekdami
 sutaupyti laiko.
 Visus 2 lygio punktus apgalvokite kruopšciai. Turime suprasti, kad viso
 projekto siekiamu rezultatu metmenys (high-level deliverables) atspindimi šiame
 lygyje. Kol neivardinti siekiami rezultatai, tol nereik+tu prad+ti ju skaidyti i
 smulkesnius komponentus. Visa laika turi buti remiamasi projekto apimties aprašu.
 Kiekvienas žemesnio lygio punktas yra aukšciau esancio lygio komponentas.
 Surašykime visus darbus ir teskime ju skaidyma i komponentus. Isitikinkime, kad
 jau pasiek+me toki lygi, kai grup+s nariai jau yra patenkinti ir kad gali buti rengiami
 projekto trukm+s, kainos ir reikiamu ištekliu iverciai. Darbu eil+s nustatymas,
 Projektas
 2. Darbu grup' 3. Darbu grup'
 1.1. Darbas
 1.2. Darbas
 1.3. Darbas
 2.1. Darbas
 2.2. Darbas
 3.1. Darbas
 3.2. Darbas
 3.3. Darbas
 2.2.1. Darbelis
 2.2.2. Darbelis
 1 lygis
 ................
 2 lygis
 ................
 3 lygis
 ................
 t. t.
 1. Darbu grup'
 3.1 pav. WBS su numeruojamais darbais
 20
 ištekliu numatymas ir iverciu gavimas yra atskiros veiklos, kurios vykdomos v+liau,
 kai tik užbaigiamas WBS sarašo rengimas.
 Nekurkime pernelyg smulkaus sarašo. Darbu sarašo skaidymas yra
 pakankamo lygio, kai jau lengvai galima numatyti konkreciam darbui reikalingus
 išteklius, daryti jo ivercius ir ivardinti siekiama rezultata. Kadangi WBS yra po to
 sudaromo darbu grafiko pagrindas, nenusileiskime iki tokio lygio, kad
 nebegal+tume kontroliuoti tokiu darbu. Pvz., jei projektui ivykdyti reikalingi
 kažkokiu medžiagu pirkimai, WBS saraše pakanka nurodyti darba „Medžiagu
 pirkimas“, bet nebesismulkinti iki to, kiek ir kokias pirkti.
 Kiekviena punkta skaidykime i tinkama lygiu kieki.
 Naudokime skaitinius numerius kiekvienam WBS punktui. Pvz., 1., 1.1., 1.1.1.
 WBS nauda
 WBS yra vertingiausias planavimo rezultatas. WBS yra projekto trukm+s ir
 kainos vertinimo, reikalingu ištekliu skyrimo pagrindas. Tai puikus instrumentas,
 padedantis bendrauti projekto grup+s nariams, bendrauti su užsakovu, steb+ti
 projekto eiga, skiriamus išteklius, t. t. Gerai parengtas WBS gali pasitarnauti kaip
 šablonas kitiems projektams. Detalus WBS ne tik padeda išvengti neapsižiur+jimu
 (užmiršimu), bet ir padeda kontroliuoti daromus projekto apimties keitimus. Žinoma,
 tokiais atvejais tenka koreguoti ir WBS.
 3.2. IT projekto apimties iverti itakojantys veiksniai
 IT projekto apimties vertinimo metu svarstomi klausimai, kurie gali tur+ti
 itakos ivercio tikslumui.
 3.2.1. IT imon?s dydžio itaka projektui
 Nedidel+se IT imon+se darbuotojai dažniausiai vykdo iš karto keleta projektu.
 Mažesnio prioriteto projektai nustumiami i antra plana. IT projektai, kuriuos vykdo
 minimalus darbuotoju kiekis, paprastai kencia d+l prastai suformuluotu reikalavimu,
 prastai parengto darbu sarašo (WBS), retai kada prisimenamas kuriamu programu
 dokumentavimo klausimas.
 3.2.2. Projekto rezultatu apibr?žimas
 Lengviausia apibr+žti siekiamus rezultatus, kuriems gauti yra aiškus
 reikalavimai. Bet apibr+žti mažai kam suprantamus rezultatus gali buti sunku.
 21
 Dažnai butina matyti rezultatu visuma. Pvz., reikia ne tik sukurti PS, bet ir parengti
 naudojimo instrukcija, apmokyti vartotojus, kt. O tam reikia ir laiko, ir l+šu.
 3.2.3. Darbas su užsakovu
 Projekto vykdytojas dažniausiai n+ra užsakovo organizacijos narys ir tik
 aptarnauja ji. Taigi, geriausia, kai užsakovas rimtai isitraukia i projekta ir nepalieka
 projekto vykdytojo vieno spresti visas iškylancias problemas. Taip projektai ivykdomi
 greiciau ir pigiau ir mažiau nukrypstama nuo iverciu.
 3.2.4. S?km?s kriteriju apibr?žimo sunkumas
 Kartais buna labai sunku nustatyti kažkokio rezultato pasiekimo lygi. Pvz.,
 sistemos transakciju perdavimo saugumas. Kaip ivertinti toki reikalavima ar irodyti,
 kad sistema yra saugi? Kas atsitinka, kai veikiancioje sistemoje pastebima klaida ir
 sistema reikia taisyti? Ar taisymai pakenks sistemos darbui?
 3.2.5. Pašaliniai ar neišsiaiškinti elementai
 Didžiausios itakos projekto apimties ivercio tikslumui turi neišsiaiškinti
 užsakovo veiklos procesai, kai užsakovas neatskleidžia (ne iš piktos valios) visu savo
 organizacijos automatizavimo elementu, transakciju su kitomis sistemomis, turimu
 pagalbiniu duomenu baziu, programin+s irangos ar panašiai.
 3.2.6. Santykiai su tiek?jais
 Naudojantis tiek+ju paslaugomis, nepamirškime, kad jie gali tur+ti ir kitu
 užsakymu. Tie užsakymai iš ju gali pareikalauti laiko, ir jie atid+lios jusu projekto
 darbus. D+l to gali nukent+ti jusu projekto apimties iverciai.
 3.2.7. Projekto grup?s nariu pasitraukimas
 Pagrindinio grup+s nario pasitraukimas gali tur+ti žymu poveiki projekto
 apimciai (grup+ kažko nebesugeb+s padaryti per numatyta laika ar už sutarta
 kaina). Kai jau yra WBS (darbu sarašas), ar rasime, kas pakeistu iš+jusi darbuotoja?
 3.2.8. Projekto darbu skaidymas keliems IT imon?s padaliniams
 Jei projekta vykdanti organizacija turi keleta IT padaliniu, aptarnaujanciu
 skirtingas veiklos sritis, kaip duomenu bazes (DB), tinklus, kurianciu PS, tai gali
 kilti sunkumu derinant ju veikla. Tai gali atsiliepti projekto apimties ivercio
 tikslumui.
 22
 3.2.9. Elementu testavimas reikalauja gero ju apibr?žimo
 Projekto rezultatu testavimas atliekamas laikantis reikalavimu. Testuojama
 atskiros kuriamos sistemos dalys, taip pat jas sujungus i stambesnius mazgus.
 Projekto pabaigoje atliekamas sukurto produkto pri+mimo testavimas. Tikslesnis
 laiko ir išlaidu šiems darbams ivertinimas priklauso nuo testuojamu elementu
 apibr+žimo kokyb+s.
 Santrauka
 Projekto apimties planavimo ieities duomenys yra inicijavimo faz+je sukurtas
 projekto aprašas. Šio planavimo b+gyje parengiamas projekto apimties aprašas,
 projekto apimties valdymo planas ir reikalingu atlikti darbu sarašas (WBS).
 Projekto apimties aprašas yra pagrindas kitiems planavimo darbams. Jis taip
 pat yra pagrindas klientams ir akcininkams projekto riboms (trukmei, kainai, kt.)
 nustatyti.
 Apimties aprašo pagrindin+s dalys:
 - projekto pagrindimas;
 - projekto reikalavimu metmenys;
 - pagrindiniai projekto rezultatai;
 - s+km+s kriterijai;
 - trukm+s ir kainos iverciai;
 - prielaidos;
 - apribojimai.
 Projekto apimties valdymo plane nurodoma, kaip tur+s buti elgiamasi norint
 daryti apimties pakeitimus.
 Reikalingu atlikti darbu sarašas (WBS) rengiamas naudojant pagrindinius
 apimties aprašo rezultatus ir skaidant juos i smulkesnius lengviau valdomus
 komponentus. WBS skaidomas i keleta lygiu tol, kad darbu atlikimo lygi galima butu
 išmatuoti ir butu aišku, kokio finansavimo jiems reik+tu. Kiekvieno žemesnio
 lygmens darbu rezultatai naudojami atitinkamame aukštesnio lygmens darbe.
 Žemiausia WBS lygmeni sudaro darbu paketas (work package). WBS apima visus
 darbus, kuriu reikia projektui ivykdyti. Bet koks WBS saraše nenurodytas darbas
 laikomas nereikalingu projekte. WBS yra vertingiausias planavimo rezultatas. WBS
 yra projekto trukm+s ir kainos vertinimo, reikalingu ištekliu skyrimo pagrindas.
 23
 IT projektuose turi buti atsižvelgiama i kai kuriuos IT imoniu elementus. IT
 imon+s dydis neabejotinai turi itakos projekto trukm+s iverciui, nes darosi sunku
 apibr+žti darbu rezultatus. Verslo klientai gali tur+ti „paslapciu, nepakankamai
 žiniu“, ko jie nenori atskleisti, kai jus bandote išsiaiškinti procesus (pvz., kuriamos
 sistemos sasajos su kitomis sistemomis). IT projektuose gali buti ypac sunku, norint
 apibr+žti s+km+s kriterijus (tai bendras iplauku padid+jimas, darbo našumo
 padid+jimas, atitikimas teis+s aktams, darbuotoju kiekio sumaž+jimas, kt.).
 Pagrindinio grup+s nario pasitraukimas gali tur+ti žymu poveiki projekto apimciai.
 24
 4. Darbu grafiko planavimas
 Turint jau parengta projekto apimties apraša, apimties valdymo plana ir darbu
 saraša (WBS), planavimo faz+je toliau reikia rengti projekto darbu grafika. Darbu
 grafike nurodoma planuojama darbu pradžia ir pabaiga. Geram darbu grafikui
 parengti sugaištama nemažai laiko. Butina suvokti, kokiu žiniu reikia, kad
 parengtume gera darbu grafika. Visi darbai turi buti ivardinti, sud+lioti reikiama
 eil+s tvarka, kažkam paskirti, ivertinti laikai jiems atlikti. Taip gimsta bendras
 projekto darbu grafikas.
 Darbu grafikas projekto vadovui yra reikalingas nuolatos, kol nebus baigtas
 projektas. Laikydamasis grafiko, vadovas reguliariai raportuoja akcininkams apie
 projekto eiga.
 Šiame skyriuje nagrin+jamas projekto darbu grafiko rengimas.
 4.1. Darbu apibr?žimas
 Projekto darbu grafiko rengimo pagrindas yra darbai, kurie buvo apibr+žti
 darbu saraše (WBS) projekto apimties planavimo etape. Apibr+žiant darbus buvo
 remiamasi numatytais projekto galutiniais ir tarpiniais rezultatais.
 Darbu sarašo smulkinimas, pvz., vardijant net 15 min. trukm+s darbelius,
 negarantuoja s+kmingos projekto pabaigos, ir to nereik+tu daryti. Pagrindinis darbu
 apibr+žimo tikslas yra ivardinti visas užduotis tokiu lygmeniu, kad galima butu
 lengvai ivertinti ju atlikimo trukme ir kaina ir kad nesunku butu juos kontroliuoti.
 4.2. Darbu eil?s tvarka
 Projekto vadovui butu lengva, jei visus projekto darbus butu galima vykdyti
 lygiagreciai. Reik+tu tik kiekvienam projekto grup+s nariui nurodyti darbu saraša,
 už kuri jis yra atsakingas, ir kuriuos atlikes jis gal+tu grižti prie savo ankstesniu
 pareigu organizacijoje. Kiekvienas grup+s narys tur+tu ivertinti jam pavestiems
 darbams atlikti reikalinga laika. Tuomet viso projekto pabaigos terminas priklausytu
 nuo ilgiausiai planuojancio dirbti grup+s nario. Deja, numatyti projekto pabaigos
 termina n+ra taip paprasta. Dalis projekto darbu negali buti prad+ti tol, kol nebus
 baigti kai kurie kiti darbai. Projekto grup+ turi ivardinti darbu priklausomybe ir
 aprašyti saryši tarp dvieju darbu.
 Darbu eil+s tvarkos nustatymas yra priklausomyb+s tarp projekto darbu
 nustatymo procesas. Visu pirma ivardinamas priklausomyb+s tipas, o tik po to
 25
 nustatoma specifin+ priklausomyb+ tarp dvieju darbu. Naudojant šiuos duomenis
 gaunamas visu priklausomybiu vaizdas.
 Pirma apžvelkime darbu priklausomybiu tipus, o po to darbu priklausomybiu
 santykius.
 Darbu priklausomybiu tipai
 Sudarant projekto darbu eil+s tvarka, susiduriama su trimis darbu
 priklausomyb+s tipais. Privalomoji priklausomyb, atsiranda d+l projekte butinu
 darbu tipo. Pvz., ryšio kabeliu tiesimo brigada negali patiesti kabelio, kol kita
 brigada nebus iškasusi griovio. Savarankiškai nustatoma priklausomyb, yra tokia,
 kuriai atsirasti itakos turi norimas gauti darbu grafikas. Pvz., tai gali buti sprendimas
 vykdyti darbus specifine eil+s tvarka, kad ji atitiktu kolektyve nusistov+jusia tvarka,
 nors ir galima kita darbu eil+s tvarka. Išorin, priklausomyb, yra priklausomyb+ tarp
 projekto darbo ir keleto išoriniu veiksniu, turinciu itakos to darbo atlikimo grafikui.
 Pvz., naujo serverio paleidimas gali priklausyti nuo to, kada pardav+jas ji pristatys.
 Priklausomybiu tipo žinojimas ateityje gali praversti ieškant keliu projekto
 trukmei sutrumpinti.
 Darbu priklausomyb?s santykiai
 Nepakanka žinoti, kad tarp dvieju darbu yra priklausomyb+. Reikia mok+ti
 atsakyti dar ir keleta kitokiu klausimu: kokia itaka priklausomyb+ daro kiekvieno
 darbo pradžiai ir pabaigai? Ar vienas iš darbu turi buti prad+tas anksciau? Ar galima
 prad+ti kita darba, kol nebaigtas pirmasis? Visi šie klausimai turi itakos visam darbu
 grafikui.
 Žinant priklausomybe tarp dvieju darbu, reikia nustatyti priklausomyb+s
 santyki (kokia itaka ji daro kiekvienam iš tu dvieju darbu), kad gal+tume sudaryti
 teisinga darbu eile. Šiems santykiams paaiškinti iveskime keleta savoku.
 Pirmuoju darbu (predecessor) vadinkime darba, kuris iš dvieju priklausomybe
 susietu darbu turi buti prad+tas pirma. Antruoju darbu (successor) vadinkime ta,
 kuris iš tu dvieju darbu yra susijes su pirmuoju.
 Yra keturi galimi pirmojo ir antrojo darbu priklausomyb+s santykiai. Teisingo
 santykio tarp priklausomu darbu nustatymas yra labai svarbus, norint sudaryti tikslu
 darbu grafika. Priklausomai nuo priklausomyb+s santykio tipo, jus galite tur+ti
 galimybe rikiuoti darbus grafike taip, kad jie butu atliekami lygiagreciai arba kad
 Pirmasis darbas Antrasis darbas
 26
 antrasis butu atliekamas tik po to, kai bus užbaigtas pirmasis. Klaidingas darbu
 grafikas gali sukelti liudnas pasekmes.
 Pabaigos-pradžios tipo santykyje antrasis darbas negali buti prad+tas
 anksciau, kol nebus užbaigtas pirmasis. Tai dažniausiai sutinkamas priklausomyb+s
 santykis.
 Pradžios-pradžios tipo santykyje antrojo darbo pradžia priklauso nuo pirmojo
 darbo pradžios. Tokie darbai gali buti atliekami lygiagreciai, taciau jei pirmasis
 darbas v+luoja, antrasis negali buti prad+tas. Pvz., sistemos vartotojo instrukcijos
 rengimas gali buti prad+tas tuo paciu metu, kai pradedami rengti sistemos
 reikalavimai. Jei v+luojama prad+ti rengti reikalavimus, reikia atid+ti ir vartotojo
 instrukcijos rengima.
 Pabaigos-pabaigos tipo santykis yra toks, kai antrojo darbo pabaiga priklauso
 nuo pirmojo darbo pabaigos. Pvz., naujo produkto kurimas laikomas baigtu, jei yra
 parengti ir produkto dokumentai. Jei v+luojama parengti dokumentus, produkto
 išleidimas atidedamas.
 Pradžios-pabaigos tipo santykis rodo, kad antrojo darbo pabaiga priklauso nuo
 pirmojo darbo pradžios. Tai retai sutinkamas santykis. Pvz., technin+ priežiura
 negali buti pabaigta, kol nebus prad+ta formuoti priežiuros grup+.
 Žinodama priklausomyb+s santykius, projekto grup+ gali kurti darbu
 išd+stymo diagrama.
 Darbu išd?stymo diagrama
 Darbu išd+stymo diagrama (PDM –Precedence Diagramming Method) yra
 vienas iš budu pavaizduoti darbu eil+s tvarka (žiur. 4.1 pav.). Joje staciakampiais
 vaizduojami darbai, o rodykl+mis darbu priklausomyb+s.
 Dar vienas darbu išd+stymo budas – tai rodykliu diagramos metodas (ADM –
 Arrow Diagramming Method). Jis yra kiek paprastesnis už PDM, nes naudoja tik
 pabaigos-pradžios darbu priklausomybiu santykius.
 Pradžia A darbas B darbas C darbas
 D darbas
 Pabaiga
 4.1 pav. Darbu išd'stymo diagramos elementai
 27
 Kai darbai yra surikiuoti atsižvelgiant i ju priklausomybes, galima pereiti prie
 kiekvieno darbo trukm+s ivertinimo.
 4.3. Darbu trukm?s vertinimas
 Bendriausias darbo trukm+s vertinimo apibr+žimas - tai reikalingo dienu ar
 savaiciu kiekio darbui atlikti nustatymas. Taciau visu pirma patikslinkime „trukm+s“
 savoka.
 4.3.1. Trukm?s apibr?žimas
 Darbo atlikimo trukm+ apima bendraji kalendorini laika (iskaitant
 laisvadienius ir švenciu dienas). Jei darbui atlikti reikia 4 darbo dienu, bet jis
 pradedamas, pvz., ketvirtadieni, tai jo pabaiga bus kitos savait+s antradienis. Taigi,
 darbo trukm+ bus šešios dienos. Pailiustruokime tai grafiškai.
 Darbo trukm+ perskirta savaitgaliu: 6 kalendorin+s dienos, 4 darbo dienos
 ketvirtadienis penktadienis šeštadienis sekmadienis pirmadienis antradienis
 Nustatant darbu atlikimo termina nereik+tu pamiršti laisvadieniu, šventiniu
 dienu ir netgi darbuotoju atostogu.
 4.3.2. Trukm?s vertinimo budai
 Analogiškasis arba iš viršaus-žemyn (analogous or top down) vertinimo budas
 (metodas). Šis budas remiasi anksciau vykdytu projektu panašiems darbams realiai
 sugaišto laiko per+mimu. Projektu planavimo pradin+je stadijoje, kai apie projekta
 turima informacija yra ribota, tai yra dažniausiai naudojamas darbu trukm+s
 vertinimo budas. Tai mažiausio tikslumo budas, nes du projektai nebuna tiksliai
 tokie patys. Tod+l yra rizika, kad naujam projektui naudojami ankstesniu projektu
 analogišku darbu trukm+s iverciai gali buti netikslus.
 Analogiškojo vertinimo rezultatu tikslumas yra didžiausias, kai darbu trukme
 vertinantis asmuo yra gerai susipažines su dabartiniu ir ankstesniu projektu ir gali
 suvokti panašiu darbu trukm+ms turinciu poveikiu skirtumus.
 Ekspertinis budas (r+mimasis ekspertu nuomone). Šiuo atveju darbu trukmei
 nustatyti pasitelkiami projekto darbus gerai išmanantys žmon+s. Taciau gali kilti
 klausimas, kur tokius žmones rasti. Nežinant tokiu, reik+tu peržvelgti projekto darbo
 grup+s nariu dokumentus, gal kuris nors yra vykdes panašu projekta, arba
 ekspertams rasti prašyti pagalbos iš akcininku.
 28
 Didžiausias darbu trukm+s iverciu tikslumas ekspertinio vertinimo budu
 gaunamas tada, kai ekspertas yra projekto grup+s narys, igijes patirti anksciau.
 Pastebima, kad vyresnio amžiaus ekspertu ivertintos trukm+s buna trumpesn+s nei
 jaunesniu ekspertu.
 Kiekybiškasis trukm+s vertinimo (quantitatively based durations) budas. Šis
 budas naudojamas tuomet, kai gali buti atlikta ir išmatuota tam tikro darbu kiekio
 trukm+ ir yra formul+s viso darbo trukmei ivertinti. Tam dar butina žinoti našumo
 rodikli arba turi buti nustatytas imon+s standartas nagrin+jamam darbui. Pvz., jei 5
 km ilgio kabeliui nutiesti tipiniu atveju skiriama 1 diena, tai 50 km reik+s 10 dienu.
 Šis vertinimo budas gali buti labai tikslus dažnai pasitaikantiems darbams ir
 kuriems yra pakankamai našumo duomenu, kad butu nustatyti standartiniai
 rodikliai.
 Daugelyje projektu naudojama min+tu trukm+s vertinimo budu kombinacija.
 Kai jau turime pasirinke projektui geriausiai tinkanti darbu trukm+s vertinimo
 buda, projekto grup+s nariams, pasi+mus jau anksciau parengta darbu išd+stymo
 diagrama, belieka ivertinti kiekvieno darbo trukme ir pasirengti darbu grafiko
 sudarymui (žiur. 4.2 pav.).
 4.4. Darbu grafiko sudarymas
 Darbu grafiko sudarymas – tai pradžios ir pabaigos datu nustatymas
 kiekvienam projekto darbui. Grafiko sudarymas yra darbu grafiko planavimo
 pabaiga. Tikslus darbu grafikas yra toks, kuriame atsispindi visi darbai, ju atlikimo
 eil+s tvarka ir trukm+s. Jis gaunamas sujungus visus ankstesnius darbu grafiko
 planavimo rezultatus. Darbu grafikui sudaryti naudojami šie trys budai ir priemon+s:
 - kritinio kelio metodas (CPM – Critical Path Method);
 - trukm+s suspaudimas;
 - projektu valdymo programin+ iranga.
 Išnagrin+kime juos.
 Pradžia
 A darbas:
 3 dienos
 C darbas:
 8 dienos
 B darbas:
 5 dienos
 D darbas:
 12 dienu
 E darbas:
 6 dienos
 Pabaiga
 4.2 pav. Darbu išd'stymo diagramos pavyzdys
 29
 4.4.1. Kritinio kelio metodas (CPM – Critical Path Method)
 Šis metodas yra vienas iš matematinio analizavimo budu. Kritinis kelias
 projekto darbu grafike yra ilgiausios darbu sekos kelias projekte, nuo kurio priklauso
 viso projekto pabaigos terminas. CPM metodo tikslas ir yra nustatyti ši kelia. Kritinio
 kelio darbu trukm+s negali tur+ti svyravimu. Gali svyruoti (keistis) tik darbo
 pradžios laikas arba darbui užbaigti papildomai skiriamo laiko trukm+, taciau
 nekeiciant viso projekto pabaigos termino. Jei kritinio kelio darbas nebuna atliktas
 grafike numatytu laiku ir n+ra daromi jokie kiti grafiko pakeitimai, tai gali tur+ti
 poveiki projekto pabaigos terminui.
 Be visam projektui užbaigti reikalingo laiko nustatymo CPM padeda gauti ir
 kitus naudingus duomenis. Gali prireikti nustatyti darbus, kuriuos galima butu
 prad+ti v+liau arba vykdyti ilgiau, negu numatyta grafike, bet nereik+tu keisti viso
 projekto pabaigos termino. Tokia informacija gali buti naudinga projekto vadovui,
 kad jis projekto b+gyje gal+tu daugiau d+mesio skirti tiems darbams, kurie turi
 didesne itaka visam projektui.
 CPM metodu darbu grafikas retai sudaromas rankiniu budu. Tam yra
 nemažai programin+s irangos. Kad tokia iranga gal+tume pasinaudoti, naturalu,
 turime tur+ti projektu valdymo žiniu ir suprasti, ka gi ji daro.
 Darbu išd+stymo diagrama ir darbu trukm+s iverciai, kurie gaunami
 ankstesniu planavimo etapu metu, yra pagrindiniai duomenys CPM metodui.
 Peržiura pirmyn (forward pass)
 Kritiniam keliui nustatyti turimoje darbu išd+stymo diagramoje visu pirma
 reikia rasti kelius, vedancius nuo projekto pradžios iki pabaigos. Su kiekvienu
 diagramoje ivardintu darbu tenka atlikti du skaiciavimus: anksciausiam pradžios ir
 anksciausiam pabaigos laikui nustatyti.
 Anksciausias pradžios laikas yra darbo pradžios laikas, kada jis gali buti
 prad+tas anksciausiai. Darbu išd+stymo diagramoje pirmo nurodyto darbo
 anksciausias pradžios laikas yra 0. Prie šio laiko prid+jus darbui atlikti reikalinga
 laika, gaunamas to darbo anksciausias pabaigos laikas.
 4.2 pav. parodytos diagramos A darbo anksciausias pradžios laikas yra 0. Prie
 šio laiko prid+jus šiam darbui atlikti reikalinga trukme (3 dienos) gausime jo
 anksciausia pabaigos laika lygu 3. Pastarasis laikas tampa su A darbu
 priklausomybe susieto B darbo anksciausiu pradžios laiku. Tesiant skaiciavimus
 gaunami visu diagramos darbu anksciausi pradžios ir anksciausi pabaigos laikai
 (žiur. 4.1 lentele).
 30
 4.1 lentel+. Peržiuros pirmyn iliustracija remiantis 4.2 pav. darbu diagrama
 Darbas Anksciausias pradžios laikas Anksciausias pabaigos laikas
 A 0 3
 B 3 8
 C 3 11
 D 8 20
 E 11 17
 Šiu peržiuros pirmyn skaiciavimu rezultate gavome, kad visas projektas gali
 buti baigtas per 20 dienu.
 Peržiura atgal (backward pass)
 Kitas kritinio kelio nustatymo žingsnis yra peržiura atgal. Šiame žingsnyje
 darbu išd+stymo diagramos analiz+ pradedama nuo galo ir einama link pradžios.
 Tam reikalingi taip pat du skaiciavimai: v+liausiems darbu pradžios ir pabaigos
 laikams nustatyti.
 V,liausias pabaigos laikas yra laikas, kada darbas gali buti užbaigtas
 v+liausiai. V,liausias pradžios laikas yra laikas, kada darbas gali buti prad+tas
 v+liausiai.
 4.2 pav. darbu išd+stymo diagramoje D darbas yra paskutinis. V+liausiai jis
 turi buti užbaigtas po 20 dienu. V+liausias šio darbo pradžios laikas gaunamas iš
 pabaigos laiko at+mus darbo trukm+s laika ir yra lygus 8 dienoms. V+liausias D
 darbo pradžios laikas yra su juo priklausomybe susieto B darbo v+liausias pabaigos
 laikas. Tesiant skaiciavimus gaunami visu diagramos darbu v+liausi pradžios ir
 v+liausi pabaigos laikai (žiur. 4.2 lentele).
 4.2 lentel+. Peržiuros atgal iliustracija remiantis 4.2 pav. darbu diagrama
 Darbas V"liausias pradžios laikas V"liausias pabaigos laikas
 A 0 3
 B 3 8
 C 6 14
 D 8 20
 E 14 20
 31
 Svyravimu dydis (float)
 Paskutinis projekto darbu grafiko kritinio kelio nustatymo žingsnis yra
 kiekvieno darbo pradžios ir pabaigos terminu svyravimu dydžio nustatymas.
 Svyravimu dydis gaunamas radus skirtuma tarp v+liausio ir anksciausio darbo
 pradžios laiku arba tarp v+liausio ir anksciausio darbo pabaigos laiku. Naudodami
 4.1 ir 4.2 lenteliu rezultatus gauname darbu pradžios ir pabaigos svyravimu dydžius,
 kurie pateikiami 4.3 lentel+je. Pvz., A darbo anksciausias ir v+liausias pabaigos
 laikai yra 3 dienos, tod+l šio darbo pabaigos laikas negali svyruoti, nes svyravimo
 dydis lygus 0.
 4.3 lentel+. Darbu laiko svyravimo dydžio iliustracija
 remiantis 4.2 pav. darbu diagrama
 Darbas Laiko svyravimo dydis
 A 0
 B 0
 C 3
 D 0
 E 3
 Dabar jau esame pasirenge apibr+žti kritini kelia. Prisiminkime, kad kritinio
 kelio darbu trukm+s negali tur+ti svyravimu. 4.2 pav. pateikto pavyzdžio C ir E
 darbu pradžios ir pabaigos laikai gali svyruoti, tod+l jie neturi buti kritiniame kelyje.
 Kritini kelia sudaro A, B ir D darbai, nes ju pradžios ir pabaigos laiku svyravimai
 lygus 0. Jei bet kuris kritinio kelio darbas nepradedamas laiku arba vykdomas
 ilgiau, visas projektas gali buti nebaigtas numatytu laiku. Tod+l projekto eigoje
 tur+tume skirti ypatinga d+mesi kritinio kelio darbams.
 Taciau gyvenime pasitaiko atvejai, kai darbu išd+stymo diagrama,
 apskaiciuotas kritinis kelias ir nustatyta projekto trukm+ yra nepriimtina projekto
 akcininkams (r+m+jams) ar neatitinka teis+s aktu reikalavimu. Projekto vadovui
 atsidurus tokioje situacijoje, tenka naudoti projektu trukm+s suspaudimo budus.
 Trukm?s suspaudimas
 Darbu grafiko trukm+s suspaudimas atliekamas tada, kai ji yra per ilgas ir
 neatitinka numatytos projekto pabaigos datos. Yra du trukm+s suspaudimo budai.
 Vienas iš ju yra toks, kai projektui papildomai skiriama daugiau ištekliu (pvz.,
 darbuotoju). Tai igalina sutrumpinti grafika, bet pareikalauja daugiau l+šu. Cia taip
 pat reik+tu žinoti, kad padvigubinus išteklius, darbo trukm+s sutrumpinti dvigubai
 neimanoma.
 32
 Kitas grafiko trukm+s suspaudimo budas – lygiagretus darbu atlikimas, kurie
 normaliai butu atliekami nuosekliai. Naudojant ši buda reikia buti ypac atsargiems,
 toki žingsni gerai apsvarstyti su projekto darbo grupe, dokumentuoti, informuoti
 akcininkus. Gali nukent+ti projekto kokyb+.
 Irankis - projektu valdymo programin? iranga
 Projektu valdymui skirta PS gali pad+ti sutaupyti daug laiko. Darbu
 apibr+žimas, darbu išd+stymas eil+s tvarka, projekto darbu grafiko sudarymas gali
 buti atliekami naudojant projektu valdymo PS (pvz., Microsoft Project).
 4.4.2. Projekto kontrol?s taškai (milestones)
 Priklausomai nuo jusu organizacijoje naudojamu metodu, egzistuojanciu
 vidaus taisykliu, projekto darbu grafike gali reik+ti nurodyti kontrol+s taškus.
 Kontrol+s taškai atspindi pagrindinius projekto gyvavimo ciklo ivykius. Ju datos
 nurodo, kada turi buti gauti svarbus projekto rezultatai.
 Kai kuriose metodologijose kontrol+s taškai atspindi vieno projekto etapo
 (faz+s) pabaiga ir kito pradžia.
 Projektu darbu grafikuose nustatant kontrol+s taškus labai svarbu, kad:
 - kontrol+s tašku laikas butu gerai apgalvotas, o atliekamu darbu prasme jie
 butu vienareikšmiai. Netur+tu likti argumentu pasiteisinimams, kad etape
 buvo neimanoma kažko padaryti;
 - kontrol+s taškuose darbai turi buti vertinami tik taip: atlikti arba neatlikti.
 Visuose kontrol+s taškuose ivardyti darbai turi buti atlikti 100 proc.
 4.4.3. Darbu grafiko pradiniai taškai (baselines)
 Kai projekto darbu grafike jau buna sud+lioti kontrol+s taškai, tuomet
 apibr+žiami pradiniai taškai. Pradinis taškas yra darbu grafiko kopija prieš
 pradedant darba, t. y. projekto busena prieš pradedant eilinio etapo darbus. Pradinis
 taškas padeda projekto vadovui steb+ti projekto eiga (progress) ir valdyti ji.
 Pradiniame taške kaip minimum nurodomi kontrol+s taško rezultatai.
 Pradiniame taške atspindima tai, ka žinome apie projekta duotu laiko momentu.
 Pradinio taško elementai (pvz., planas elementui sukurti, sukurtas elementas,
 elemento naudojimo instrukcija) turi buti suderinti tarpusavyje.
 4.5. Projekto laiko derinimas su realybe
 Projekto eigoje yra neišvengiamos ivairios korekcijos. Tenka koreguoti ir
 darbu grafika. Kaip ta reik+tu daryti, keitimu darymo tvarka turi buti apibr+žta iš
 anksto.
 33
 5. Projekto kainos planavimas
 Projekto vadovas, tur+damas projekto apimties plana, darbu saraša (WBS) ir ju
 atlikimo grafika, turi parengti projekto biudžeta, ir, kai ji patvirtina projekto r+m+jai,
 tvarkyti ji.
 Pinigai, kaip žinia, dažnai buna karštu diskusiju objektas. Iš projektu
 vykdytoju reikalaujama padaryti kuo daugiau mažesn+mis sanaudomis. Prašyti
 daugiau pinigu projekto eigoje n+ra malonus reikalas. Tod+l projektui reikalingos
 l+šos tur+tu buti suplanuotos kiek galima geriau. Projekto pradžioje ta padaryti yra
 sunku, taciau yra keletas budu ir priemoniu, padedanciu geriau suplanuoti projekto
 biudžeta.
 Ištekliu planavimas – tai projektui ivykdyti reikalingu ištekliu tipo
 nustatymas ir ju paskyrimas kiekvienam projekto darbui. Kainos vertinimas yra
 projektui reikalingu ištekliu kainos nustatymo procesas. Yra trys kainos ivertinimo
 budai: analogiškasis, parametrinio modeliavimo ir pavyzdinis.
 L+šos numatomos kiekvienam projekto etapui. Projekto biudžeto stovis
 kiekvieno etapo pradžioje vadinamas biudžeto pradiniu tašku (cost baseline). Min+ti
 klausimai yra nagrin+jami šiame mokymo medžiagos skyriuje.
 5.1. Ištekliu planavimas
 Pirmasis projekto kainos planavimo žingsnis yra ištekliu planavimas. Jis
 apima darbuotojus, iranga ir medžiagas, ju kiekius (pvz., 20 žmogaus valandu, 3
 serveriai, kt.).
 Ištekliu planavimo pradžioje reik+tu peržiur+ti projekto apimties apraša,
 darbu saraša (WBS) ir pasidom+ti, kur galima butu gauti informacijos apie anksciau
 vykdytu panašiu projektu išteklius. Tokios informacijos tur+jimas gali pad+ti
 teisingai ir greiciau suplanuoti jusu projektui reikalingus išteklius. Taip pat gali buti
 naudinga peržiur+ti organizacijos specifines ištekliu skyrimo projektams taisykles
 (pvz., taisykl+s gali reikalauti vadovyb+s leidimo, norint kažkuriam laikui darbams
 pasitelkti kito padalinio darbuotojus).
 5.1.1. Ištekliu tipai
 Tai darbuotojai, iranga ir medžiagos.
 Darbuotojai. Tai reikiamos kvalifikacijos ir sugeb+jimu žmon+s. Taciau
 apibudinti reikiamu savybiu žmogu gali buti sunkoka. Ieškant tokiu žmoniu
 34
 prašoma nurodyti konkrecius sugeb+jimus, kokiuose ankstesniuose projektuose teko
 dirbti, kokios trukm+s stažas, kt.
 Iranga. Tai gali buti pati ivairiausia iranga: specializuota testavimo iranga,
 serveriai, papildomi asmeniniai kompiuteriai programuotojams, kt. Kai kurio tipo
 irangos pristatymo gali tekti laukti nemažai laiko nuo paraiškos iteikimo.
 Jei kuriama nauja programin+ iranga ir ja planuojama leisti organizacijoje
 esanciame serveryje, reik+tu pasitikrinti tokios prielaidos teisingumu. Net jeigu
 serveryje duotu metu yra laisvos erdv+s, ji gali buti suplanuota kitai, o ne jusu
 kuriamai programinei irangai. Arba, jei jus numatote intensyvu sukurtos irangos
 testavima, pasitikrinkite, ar tur+site prieiga prie esamos testavimo irangos, ar jusu
 projektui reik+s specialios irangos.
 Kai kuriems projekto darbams, pvz., produkto kurimo, testavimo, pristatymo
 gav+jui, atlikti reikia numatyti specialios irangos reikalinguma, ypac nesusijusios su
 IT. Jei projekto darbu grafike numatytas sukurto produkto pri+mimo testavimas, kuri
 atliks užsakovas, išsiaiškinkime, kaip jis bus atliekamas. Ar yra nurodyta vieta, kur
 bus testuojama, ar toje vietoje yra testui atlikti reikalinga iranga?
 Medžiagos. Tai labai plati savoka, apimanti darbui reikalinga pagalbine
 programine iranga, el. energija, vandeni, kitokius projektui vykdyti reikalingus
 išteklius ar vartojimo reikmenis (patalpos, baldai, kompiuteriu tinklas, kanceliarin+s
 prek+s, kt.).
 5.1.2. Ištekliu poreikio nustatymas
 Projektui reikiamu ištekliu dokumentas rengiamas remiantis projekto
 apimties aprašu, darbu sarašu (WBS) ir ištekliu tipais. Ištekliu poreikio dokumente
 aprašomi kiekvienam projekto darbui reikalingi visu triju tipu ištekliai.
 Ištekliu planavimo eigoje nebutina žinoti vardus žmoniu, kurie vykdys
 konkrecius darbus. Reikia tik nurodyti specialyb+s pavadinima ar darbo apraša,
 pvz., „web programuotojas“, „serverio administratorius“ ar kt. Kaip ir kur reik+tu
 ieškoti reikiamu žmoniu, rašoma v+liau „6. Darbuotoju grup+s planavimas“ skyriuje.
 Pareigu aprašai
 Sprendžiant projektui reikalingu darbuotoju klausima, gali praversti
 organizacijoje esantis pareigu sarašas, jei nra ribojama prieiga prie jo.
 Tokiame saraše yra trumpas pareigu aprašas ir gali buti nurodytas kiekvienos
 specialybs darbuotoju kiekis, duotu metu dirbanciu organizacijoje.
 35
 Jei tokios informacijos jus negalite gauti, reiktu panagrinti informacija
 apie panašiuose projektuose dalyvavusius darbuotojus. Ji gali padti jums
 ivardinti pareigas ar specialistus, reikalingus jusu projektui.
 Irangos ir medžiagu aprašai
 Jusu organizacijoje tipinio irangos ir medžiagu sarašo, kaip kad pareigu
 sarašas, gali ir nebuti. Tod+l ivardinti reikiama iranga tenka patiems projekto grup+s
 nariams. Pradedant projekta jie dažniausiai turi asmeninius kompiuterius, telefonus,
 kanceliarines medžiagas, kt. Kai kuriais atvejais dali projekto grup+s gali tekti
 perkelti dirbti i kita vieta. Tod+l butina žinoti, ar organizacijos taisykl+s leidžia kartu
 su darbuotoju perkelti ir jam skirta iranga, ar projekto vadovas taps atsakingas už ja.
 Jei projekto grup+ turi buti perkelta i kita vieta, reikia žinoti, ar ten yra tinkamos
 patalpos, ar projekto biudžete reikia numatyti išlaidas darbo vietoms irengti kitur.
 Naujos PS kurimo projektuose gali reik+ti serveriu ar galingu kompiuteriu
 (mainframes) jai idiegti. Jei yra nustatyta, kokios platformos kompiuteriuose ji tur+s
 dirbti, tokio reikalavimo turi buti laikomasi. Gali buti taip, kad turima aparatin+
 iranga tinka jusu kuriamai PS, taciau gali tekti pirkti ir nauja. Jeigu projektas apima
 ir naujos aparatin+s irangos pirkima, jus turite pagalvoti ir apie tos irangos veikimui
 butinus dalykus, kaip el. energijos tiekima ar ventiliacija.
 Reikiamu ištekliu matrica
 Ištekliu poreikio apskaitai palengvinti dažnai naudojamos tam tikros
 priemon+s ar šablonai. Šiems tikslams rekomenduojama sudaryti reikiamu ištekliu
 matrica. 5.1 lentel+je pateikiamas tokios matricos pavyzdys, kuriame parodyti
 projekto darbai, jiems atlikti reikalingu ištekliu pavadinimai ir ju kiekiai.
 Kai nustatomi kiekvienam projekto darbui reikiami ištekliai, toliau vertinama
 šiu ištekliu isigijimo kaina.
 5.1 lentel+. Projektui reikiamu ištekliu matricos pavyzdys
 Darbas Programuotojai Inžinieriai Ekonomistai
 Techn. dokumentu
 reng'jai Serveriai
 A 1
 B 2
 C 3 1
 D 4
 E 1
 36
 5.2. Kainu vertinimas
 Ištekliu kainos ivertinimas yra ind+lis i projekto biudžeto formavima.
 Tikslesniam ivertinimui butina pasitelkti visus prieinamus duomenis ir priemones.
 Ištekliu kainai ivertinti yra keltas budu:
 - analogiškasis (analogous estimates);
 - parametrinio modeliavimo (parametric modeling);
 - pavyzdinis (definitive estimates).
 Toliau pateikiama keltas minciu, kurios gali praversti vertinant ištekliu kainas.
 5.2.1. Kainu vertinimo budai
 Aukšciau min+ti kainu ivertinimo budai gali buti naudojami ivairiose projekto
 planavimo faz+se. Gali buti ir taip, kad kažkuriai faz+s daliai naudojamas vienoks
 vertinimo budas, o kitai - kitoks.
 Ištekliu kainu ivertinimo budu tikslumas gali svyruoti ir tod+l gali buti
 gaunami skirtingi rezultatai. Apžvelkime tuos budus.
 Analogiškasis vertinimas (analogous estimates)
 Analogiškasis ištekliu kainu vertinimo budas, kaip ir darbu trukm+s
 vertinimas projekto darbu grafiko planavimo atveju, remiasi anksciau vykdytu
 projektu patirtimi. Kitaip jis dar vadinamas iš viršaus-žemyn (top down) arba leistinu
 ribu (order of magnitude) vertinimo budu. Šitoks vertinimo budas projekto pradžioje
 naudojamas grindžiant projekto poreiki ir nauda, taip pat rengiant projekto apimties
 apraša inicijavimo faz+je, kai dar n+ra tikslesniu duomenu apie projekta.
 Analogiškasis vertinimo budas naudoja ankstesniu projektu informacija kartu su
 ekspertu, atsakingu už vykdomam projektui reikiamu ištekliu kainu ivertinima,
 nuomone. Analogiškasis vertinimo budas gali buti naudojamas visam projektui,
 atskiroms jo faz+ms ar rezultatams. Taciau jis n+ra naudojamas vertinant ištekliu
 poreiki atskiriems darbams ar ju grup+ms (work packages).
 Neimanoma rasti anksciau vykdyto projekto, kuris tiksliai atitiktu jusu dabar
 vykdoma. Jei jusu vykdomas projektas nebutu unikalus, jis nebutu projektas tikraja
 to žodžio prasme (prisiminkime, kad projektas – tai veiklu grup+ arba veikimo
 planas unikaliam produktui sukurti). Tod+l analogiškasis vertinimo budas n+ra
 tikslus.
 Analogiškojo vertinimo paklaidos gali svyruoti nuo -25% iki 75% tikrosios
 projekto kainos.
 37
 Nežiurint to analogiškasis vertinimo budas projekto pradžioje, kol neturima
 tikslesniu duomenu, gali buti geriausias. Ir labai svarbu, kad su projektu susije
 asmenys suprastu, jog toks vertinimas negali buti tikslus.
 Parametrinis modeliavimas (parametric modeling)
 Parametriniame modeliavime projektui reikiamu ištekliu kainoms
 apskaiciuoti naudojami matematiniai modeliai. Jo tinkamumas kainoms vertinti
 priklauso nuo projekto tipo. Geriausiai parametriniai modeliai tinka statybu
 projektuose. Naujo namo statytojai visa jo kaina ivertina parametrinio modeliavimo
 budu, kaip viena iš parametru naudodami kvadratinio metro savikaina.
 PS kurimo projektuose labiausiai paplites parametrinis modelis yra
 konstruktyvusis kainos modelis (COCOMO – COnstructive COst MOdel). Jame
 naudojami tokie parametrai, kaip PS sud+tingumas, darbo grup+s geb+jimai, PS
 kurimo procesai, naudojami instrumentai.
 Nemažai organizaciju turi savus parametrinius modelius. Yra ir komerciniu
 modeliu.
 Parametrinio modeliavimo tikslumas priklauso nuo modeliui sukurti
 panaudotu duomenu tikslumo. Dažniausiai minimas parametrinio modelio trukumas
 – galimyb+s keisti modelio dydi nebuvimas.
 Informacijos apie COCOMO arba parametrinius modelius galima rasti
 internete.
 Pavyzdinis vertinimas (definitive estimates)
 Pavyzdinis vertinimo budas duoda geriausia tiksluma, nes šiuo atveju
 vertinama projekto kiekvieno darbo kaina. Pavyzdinio vertinimo paklaidos
 dažniausiai svyruoja nuo -5% iki 10% tikrosios projekto kainos. Šis vertinimo budas
 dar vadinamas vertinimu iš apacios i viršu (bottom up estimating). Projekto darbu
 (WBS) ir reikiamu ištekliu sarašai yra pavyzdinio kainos vertinimo budo ieities
 duomenys. Vertinimas pradedamas nuo žemiausio lygmens darbu ir atliekamas
 kiekvienam darbui. Šiu visu darbu kainu suma yra viso projekto kainos ivertis.
 Planuojant projekto darbu grafika, reik+jo ivertinti kiekvieno darbo trukme.
 Vertinant reikiamu ištekliu kainas, butina remtis pastangu dydžiu. Tai yra ne kas
 kita, kaip laikas, kuri žmogus turi sugaišti darbui atlikti. Šios pastangos dažniausiai
 matuojamos žmogaus darbo valandomis. Pvz., planuojant darbu grafika buvo
 nustatyta, kad projekto techniniu reikalavimu dokumentui parengti reikia 4 dienu.
 Planuojant kainas reikia atsižvelgti, kiek valandu per diena žmogus skirs šiam
 darbui. Jei skiriamos 5 val. per diena, tai pastangu dydžio min+tam darbui atlikti
 ivertis yra 20 žmogaus darbo valandu.
 38
 Skirtumas tarp darbui atlikti reikalingo laiko ir pastangu dydžio gali atrodyti
 painus. Taciau nereik+tu pamiršti, kad cia turime reikala su dviem iš esm+s
 skirtingais rezultatais. Darbu trukm+s iverciai darbu grafike padeda mums nustatyti,
 kiek gi kalendorinio laiko reik+s projektui užbaigti. Tuo tarpu pastangu dydžio
 iverciai, kuriuos gauname projekto kainos planavimo etape, naudojami projekto
 kainai nustatyti. Darbu grafikui sudaryti jus turite žinoti, pvz., kad kažkuriam darbui
 atlikti reikia 2 savaiciu, o projekto kainai ivertinti jus turite žinoti, kad tam darbui
 atlikti reikia 30 žmogaus darbo valandu.
 5.2 lentel+je parodytas pastangu dydžio matricos pavyzdys, atitinkantis 5.1
 pav. reikiamu ištekliu matrica.
 5.2 lentel+. Projekto pastangu dydžio matricos pavyzdys
 Darbas Ištekliai Pastangu dydis
 A Techn. dokumentu reng+jai (1) 20 val.
 B Programuotojai (2) 100 val.
 C Inžinieriai (3) 60 val.
 C Serveriai N/A
 D Programuotojai (4) 200 val.
 E Ekonomistai (1) 30 val.
 Dar vieni duomenys, kuriu reikia pavyzdiniam kainos vertinimo budui, yra
 kiekvieno išteklio kaina (ikainiai). Darbo arba nuomojamos irangos ikainiai
 paprastai nustatomi valandoms arba dienoms. Kitokiu ištekliu kaina gali buti
 išreiškiama kaip mokestis (pvz., naudojimosi kokia nors sistema) ar vert+ (pvz., el.
 energijos kilovatvaland+s, kanceliarin+s prek+s).
 Pasirinkti teisingas kainas yra keblus uždavinys, nes medžiagu ar irangos
 kainos laikui b+gant gali keistis. Daugelio IT projektu kainoje didžiausia dali sudaro
 darbuotoju ar darbu kaina. Šia kaina nustatyti yra sunkiausia, nes ji svyruoja
 priklausomai nuo darbuotoju išsilavinimo ir patirties. Jus galite tur+ti tik vidutines
 šiu ištekliu kainas ar kainu intervala. Darbams, kuriems reikia labiau patyrusiu
 specialistu, pasirenkami didesni ikainiai, o kur reikia mažiau patyrusiu specialistu -
 mažesni ikainiai.
 5.3 lentel+je parodytas projekto kainos vertinimo pavyzdys, atitinkantis 5.1 ir
 5.2 lenteliu duomenis.
 39
 5.3 lentel+. Projekto kainos vertinimo pavyzdys
 Darbas Ištekliai Pastangu dydis Kaina, ikainis Visa kaina
 A Techn. dokumentu
 reng+jai (1)
 20 val. 30 Lt/val 600 Lt
 B Programuotojai (2) 100 val. 50 Lt/val 5 000 Lt
 C Inžinieriai (3) 60 val. 40 Lt/val 2 400 Lt
 C Serveriai N/A 50 000 Lt 50 000 Lt
 D Programuotojai (4) 200 val. 50 Lt/val 10 000 Lt
 E Ekonomistai (1) 30 val. 60 Lt/val 1 800 Lt
 Iš viso: 69 800 Lt
 5.2.2. Vertinimo rekomendacijos
 Šaukime projekto darbo grup?s pasitarimus. Detalus projekto kainos ivertis
 gaunamas nustatant kiekvieno darbo kaina ir sumuojant jas. Šiame vertinimo
 procese jus galite neapsižiur+je praleisti kai kuriuos darbus.
 Ar projekto grupei reikalingi specialus mokymai? Jei projekte kuriama PS, ar
 reikia planuoti išvykas pas užsakova, ar sukurta PS galima bus idiegti nuotoliniu
 budu.
 Projekto grup+s pasitarimuose tur+tu buti aptariamos ivairios projekto
 išlaidos, kas padeda išvengti galimu klaidu.
 Gerai suvokime naudojama kainos vertinimo buda. Projekto kainos ivertis
 sensta labai greitai. Kadangi nuo to apsisaugoti neimanoma, reik+tu labai aiškiai
 suprasti naudojama vertinimo buda.
 Jeigu projekto kaina vertinama analogiškuoju budu ir remiamasi ankstesniu
 panašiu projektu, butina gerai išsiaiškinti, kokio dydžio paklaida galima padaryti.
 Butina atkreipti d+mesi i kiekviena reikšmingesnio kainu skirtumo tarp jusu
 planuojamo ir ankstesnio projekto, kuriuo remiat+s atlikdami vertinimus, priežasti.
 Naudokime koki nors prieinama šablona. Daug organizaciju turi projektu
 kainoms vertinti skirtus šablonus ar lenteles. Stenkim+s naudoti juos. Matydami
 juose visus galimus l+šu šaltiniu ir išlaidu kategorijas, busime labiau tikri, kad viska
 itrauk+me i savo projekto vertinama kaina.
 Šablonai gali buti geras kainu ar ikainiu šaltinis. Projekto vykdytoju algos
 varijuoja priklausomai nuo pareigu ir specifin+s patirties. Organizacijoje gali buti
 parengtos standartin+s kainos ar ikainiai projektu kainoms vertinti.
 40
 Stenkim?s gauti ivercius iš darba atliekanciu žmoniu. Projektu kainos
 vertinimo pavyzdiniu (definitive) arba kitaip vadinamu iš apacios i viršu (bottom up)
 budu gero tikslumo priežastis yra ta, kad ivertinamas kiekvienam projekto darbui
 atlikti reikalingas pastangu dydis (žmogaus valandos, kt.). Gero tikslumo nebutu, jei
 pastangu dydžio vertinima atliktu žmon+s, gerai neišmanantys tu darbu. Jei projekte
 reik+s darbu, kurie jusu organizacijai yra nauji, jums gali reik+ti pagalbos iš išor+s ju
 atlikimo pastangu dydžiui ivertinti.
 Numatykime l?šas projekto grup?s nariams skatinti. Kiekvienas projekto
 vadovas nori paskatinti geru darbu pasižym+jusius grup+s narius, skirti premijas,
 atšvesti projekto pabaiga. Taciau ta sunku padaryti neturint tam l+šu. Ne visos
 organizacijos projekto grupei skatinti skiria l+šas, taciau pritarimo d+l l+šu skyrimo
 tokiems tikslams galima kreiptis i projekto r+m+jus.
 Dokumentuokime visas prielaidas. Jei valandiniai ikainiai buvo pagristi
 vidiniais organizacijos ištekliais, projekto kainos ivertinimo dokumente nurodykime
 tai. IT projektams atlikti dažnai naudojami subrangovai, kurie turi kitokius
 valandinius ikainius. Jei projekto eigoje iškyla butinumas sudaryti sandori su
 subrangovu, butina nedelsiant kreiptis i projekto r+m+jus d+l biudžeto
 pakoregavimo, nes atsirado kitokie kai kuriu darbu ikainiai.
 5.3. Projektui numatytu l?šu paskirstymas
 Ištekliu planavimas ir kainu vertinimas dar nepavercia projektui numatytu
 l+šu tikraisiais pinigais. Taip yra tod+l, kad organizacijos privalo laikytis formaliu
 proceduru, skirdamos finansus projektams.
 Projekto vadovas ivertinta projekto kaina perduoda organizacijos biudžeto
 tvarkytojams. Vadovyb+ patvirtina projektui vykdyti prašoma suma, ir ji tampa
 organizacijos biudžeto dalimi. Toliau sudaromas projekto biudžetas (samata), kur
 visam projektui patvirtintos l+šos, remiantis kainu iverciais, darbu sarašu (WBS) ir
 darbu grafiku, paskirstomos atskiriems projekto darbams. Grupei prad+jus vykdyti
 projekta, tikrosios išlaidos daromos laikantis biudžete nustatytu dydžiu ir numatytu
 laiku.
 Projekto biudžetas padeda orientuotis, kokio dydžio išlaidos gali buti daromos
 kiekvieno tipo ištekliams numatytais laikotarpiais. Dažniausiai biudžetas
 padalinamas m+nesiais.
 Žinoti (apr+pti) visus su projekto biudžetu susijusius klausimus (punktus)
 n+ra lengva, ypac kai esi atsakingas už jums patik+tus išteklius. Prieš prad+dami
 41
 projekto darbus susipažinkite su jusu organizacijoje galiojanciomis taisykl+mis.
 Reik+tu išsiaiškinti šiuos klausimus, susijusius su projektu biudžeto tvarkymu:
 - ar visos projekto išlaidos pateiktos tvirtinti projekto vadovui?
 - ar projekto vadovas turi tvirtinti projekto grup+s nariu tabelius (timesheets)?
 - ar projekto vadovas turi gauti savaitines ataskaitas apie projekto vykdymui
 sugaištas darbo valandas?
 - ar yra kainu ar kiekiu kategorijos, d+l kuriu reik+tu gauti projekto r+m+jo ar
 užsakovo leidima?
 Turint atsakymus i šiuos klausimus, v+liau galima išvengti problemu ir
 painiavos projekte.
 Projekto išlaidu sekimas ne visada yra projekto vadovo pareiga. Kadangi buvo
 pateikti kainu iverciai ir sudarytas projekto biudžetas, išlaidas iš tikruju seka
 centrinis organizacijos padalinys (buhalterija ar finansu skyrius). Kai kurios
 organizacijos turi programu valdymo padalinius (PMO – Program Management
 Office), kurie stebi visu tos organizacijos projektu biudžetus.
 5.3.1. Biudžeto sudarymas
 Projekto biudžetas rengiamas remiantis patvirtintu kainos iverciu ir darbu
 grafiku. Taciau prieš leisdamiesi i projekto biudžeto rengimo detales, atkreipkime
 d+mesi i du savarankiškus fondus, kurie gali buti biudžete.
 Specialusis fondas (nenumatytoms išlaidoms) ir vadovo rezervinis fondas yra
 du ypatingi finansavimo šaltiniai, kurie naudojami kai kuriose organizacijose. Šie
 fondai skiriami ne visiems projektams. Jeigu jusu organizacijoje naudojamas kuris
 nors iš šiu fondu, jus turite žinoti ju skyrimo ir igaliojimu naudotis jais gavimo
 taisykles.
 Specialusis fondas. Tai pinigu kiekis, atskirai paskirtas projektui, kuriuos
 galima naudoti nenumatytoms pradin+s apimties projekto išlaidoms, kurios nebuvo
 ivardintos planavimo metu. N+ra taisykliu, laikantis kuriu galima butu apibr+žti
 specialiojo fondo dydi. Taciau organizacijos, pritariancios tokio fondo buvimui,
 perveda i ji keleto procentu nuo visos projekto kainos suma.
 Specialiojo fondo skyrimu siekiama sudaryti geresnes galimybes projekto
 rizikos klausimams spresti. Jie dažniausiai naudojami priešakiniuose projektuose.
 Vertinant pastaruju kaina n+ra galimyb+s remtis ankstesniu projektu patirtimi
 (panašiu projektu n+ra buve), tod+l paklaidos gali buti didesn+s, be to žmoniu
 patirtis tokiose priešakin+se srityse gali buti maža.
 42
 Dažniausiai projekto vadovui suteikiami igaliojimai naudoti specialiojo fondo
 l+šas.
 Vadovo rezervinis fondas
 Vadovo rezervinis fondas – tai pinigu suma, kuria skiria organizacijos
 vadovyb+ ateities situacijoms spresti (išeinant už pradin+s apimties projekto ribu),
 kuriu nebuvo galima numatyti rengiant projekto kainos iverti. Kaip ir specialiojo
 fondo atveju, vadovo rezervinio fondo dydis yra kažkoks procentas nuo visos
 projekto kainos.
 Skirtuma tarp specialiojo fondo ir vadovo rezervinio fondo sudaro tai, kas gi
 jais gali disponuoti. Pastaruoju fondu projekto vadovas gali pasinaudoti tik gaves
 vadovyb+s patvirtinima.
 Projekto biudžeta organizacijos finansu skyrius paprastai padalina i specifines
 kategorijas: darbo užmokescio, samdomo darbo, aparatin+s irangos, programin+s
 irangos, kelioniu, mokymo ir medžiagu.
 Vienose organizacijose ju finansu skyriu atstovai padeda sudaryti projektu
 biudžetus. Kitose, ypac mažesn+se organizacijose už projekto biudžeto sudaryma
 gali buti atsakingas projekto vadovas. Bet kuriuo atveju projekto vadovui reik+tu
 susipažinti su organizacijoje naudojamomis biudžeto daliu kategorijomis, kad žinotu
 kaip yra klasifikuojami projekto ištekliai.
 Dažniausiai biudžetai buna lentel+s pavidalo, padalinti m+nesiais ar metu
 ketvirciais.
 5.4 lentel+je parodytas projekto biudžeto pavyzdys. Jame panaudoti 5.3
 lentel+s duomenys, laikant, kad projekto trukm+ yra trys m+nesiai.
 5.4 lentel+. Projekto biudžeto pavyzdys
 Sausis Vasaris Kovas Suma
 Darbo užmokestis 600 Lt 1 200 Lt 3 000 Lt 4 800 Lt
 Samdomas darbas
 (programuotojai)
 5 000 Lt 5 000 Lt 5 000 Lt 15 000 Lt
 Aparatin+ iranga (serveris) 50 000 Lt 50 000 Lt
 Iš viso: 69 800 Lt
 Projekto biudžetas yra naudojamas nustatant l+šas etapu pradžiai (cost
 baseline), kas padeda valdyti projekto eiga.
 43
 5.3.2. Biudžeto pradiniai taškai (cost baseline)
 Sudaryta projekto biudžeta tur+tu peržiur+ti projekto grup+. Priklausomai nuo
 to, kas iš tikruju reng+ biudžeta, galbut geriau butu, kad biudžeta peržiur+tu
 organizacijos finansu skyriaus atstovas. Projekto grup+ tur+tu žinoti kritinius darbu
 grafiko ir biudžeto taškus. Visi klausimai d+l biudžeto l+šu skirstymo i kategorijas
 (darbo užmokesciui, irangai, kt.) ir kaip l+šos yra paskirstytos laike tur+tu buti
 žinomi grup+s nariams.
 Kai projekto grup+ peržiuri biudžeta, nustatomos l+šos kiekvieno etapo
 pradžiai. Tai biudžeto kopija prieš pradedant projekto darbus, kas yra labai panašu i
 darbu grafiko pradinius taškus. L+šu etapo pradžioje žinojimas padeda projekto
 eigoje sekti, ar daromos išlaidos atitinka planuotasias. Jos taip pat naudojamos
 peržiurint tolesniu (likusiu etapu) projekto darbu kainas, remiantis jau padarytomis
 išlaidomis ir likusiu darbu planuota kaina. L+šos etapo pradžioje atspindi visas l+šas,
 kurios buvo numatytos projekto kainos vertinimo eigoje, išskyrus specialiojo fondo ir
 vadovo rezervinio fondo l+šas.
 Projekto vadovas turi informuoti projekto r+m+jus apie panaudotas l+šas ir
 likusias etapu pradžioje. Vieni projekto r+m+jai gali nor+ti žinoti finansine pad+ti
 tik viso projekto pradžioje, kiti gali nor+ti žinoti kiekviename projekto etape
 padarytas išlaidas. Projekto etapuose išlaidos daromos laikantis biudžete numatytu
 kontroliniu tašku (targets).
 5.3.3. Biudžeto kontroliniai taškai (budget targets or milestones)
 Projektu biudžetai paprastai sudaromi taip, kad atitiktu organizacijos finansu
 skyriaus reikalavimus. Jei biudžeto l+šu kategorijos ar m+nesin+s ataskaitos teikia
 neblogas projekto l+šu leidimo detales, tai dar ne vienintel+s ar geriausios
 priemon+s biudžetui valdyti.
 Projektu vadovams gali tekti teikti ataskaitas apie išlaidas projektu etapu
 metu. Tod+l reik+tu nusistatyti išlaidu apskaitos kontrolinius taškus, atitinkancius
 projekto etapu pabaigas.
 5.3.4. Irankis - projektu valdymo programin? iranga
 Kaip ir projekto darbu grafikui sudaryti ar projekto kainai ivertinti, taip ir
 projekto biudžetui sudaryti gali buti naudojama speciali projektu valdymo
 programin+ iranga, pvz., Microsoft Project.
 44
 6. Projekto grup?s planavimas
 Projekto kainos planavimo etape kalbant apie žmogiškuosius išteklius buvo
 akcentuojama darbuotoju specialyb+, kokius darbus jie tur+tu mok+ti dirbti. Ten dar
 nebuvo kalbama apie konkrecius žmones, apie ju darbo organizavima.
 Projekto grup+s planavimas apima jos nariu pareigu ir atsakomybiu, tinkamos
 atsiskaitymo už darbus grup+je schemos ir darbuotoju teisiu nustatyma, žmoniu
 itraukima i projekta nustatytam laikotarpiui. Projekto grup+s planavimo rezultatas –
 tai nustatyta grup+s organizacin+ struktura ir kur ieškosime projektui vykdyti
 reikiamu specialistu. V+liau, laikui b+gant, kartais tenka rupintis ir darbo našumo
 k+limo klausimais, spresti darbuotoju kaitos problemas.
 6.1. Projekto grup?s organizacin?s strukturos planavimas
 Valdyti žmoniu grupe, kuriai pavesta sukurti unikalu produkta per nustatyta
 laika (prisiminkime projekto savokos apibr+žima), n+ra lengva užduotis. Kiekvienas
 grup+s narys turi aiškiai suvokti savo pareigas ir žinoti, kam ir kaip jis turi
 atsiskaityti už savo darba. Taip pat grup+s nariai ir projekto akcininkai turi žinoti,
 kokia bus grup+s organizacin+ struktura. Jei jus turite maža, pvz., 10 IT specialistu
 dydžio grupe, jos nariu atsiskaitymo už darba struktura, be abejo, smarkiai skiriasi
 nuo strukturos, kai grupe sudaro 200 žmoniu ir kurie dirba skirtingose
 organizacijose, isikurusiose keliuose miestuose.
 Kitas svarbus klausimas, turintis itakos projektui, yra reikiamu specialistu
 (kadru, personalo) suradimas. Cia tenka atsižvelgti i darbuotoju sajungu
 susitarimus, organizaciju vidaus taisykles, projekto grup+s prioritetus, grup+s nariu
 žinias.
 Projekto grup+s organizacin+s strukturos planavimo metu nagrin+jamos
 ivairios sasajos, kurios gali tur+ti itakos grup+s valdymui, nustatomos nariu pareigos
 ir atsakomyb+s, organizacin+ grup+s struktura, parengiamas darbuotoju
 komplektavimo valdymo planas.
 Projekto sasajos
 Ivairiu projekto sasaju žinojimas labai pravercia formuojant projekto darbo
 grupe ir ateityje valdant ja.
 Organizacin,s sasajos. Tai i projekta itrauktu organizacijos departamentu
 savitarpio santykiai, kuriuos butina valdyti. Yra ivairus budai projekto grup+s
 45
 susirinkimams organizuoti, grižtamajam ryšiui su grup+s nariais palaikyti,
 informuoti apie projekto sriciu stovi, ypac jei jos valdomos skirtingai.
 Technin,s sasajos. Šios sasajos – tai nuorodos, kaip turi buti atlikti
 techniškieji darbai. Pvz., nauja PS kuriantys žmon+s turi suprasti ir realizuoti sasajas
 su egzistuojanciomis sistemomis arba darbine platforma, kurioje turi veikti sukurta
 PS.
 Sasajos tarp darbuotoju. Tai atsiskaitymo už darbus santykiai tarp projekto
 grup+s nariu (kas ir kam turi teikti ataskaitas). Idealus atvejis, kai darbe nekyla
 konfliktu ar nesutarimu. Realiai gyvenime projekto vadovas turi buti pasirenges
 šalinti nesutarimus tarp grup+s nariu. Žinios apie žmogaus ankstesnius konfliktus
 gali tur+ti itakos sudarant projekto darbo grupe.
 Projekto grup+s organizacin+s strukturos planavimo pagrindiniai ieities
 duomenys yra ištekliu planavimo dokumentai, kurie buvo parengti projekto kainos
 planavimo metu. Ištekliu poreikio matrica arba kiti ištekliu planavimo dokumentai
 gali buti naudojami nustatant projekto grup+s nariu pareigas ir atsakomybes.
 Pareigos ir atsakomyb?s
 Pareigu ir atsakomybiu dokumente surašomos kiekvienos grupel+s ar
 kiekvieno grup+s nario pareigos ir atsakomyb+. I tokio dokumento rengima kartais
 itraukiamas ir projekto pagrindinis r+m+jas (sponsorius). Šio darbo metu
 išsiaiškinami r+m+ju suteikiami igaliojimai projekto vadovui.
 Tokio dokumento pavidalas gali buti ivairus: lentel+, sarašas, kt.
 Laikui b+gant pareigos ir atsakomyb+ gali keistis. Nepamirškime laiku
 atnaujinti šio dokumento.
 Projekto grup?s organizacin?s strukturos schema
 Tokia schema ne tik suteikia vaizdumo, bet joje galima ižiur+ti ir tai, kas kam
 tur+tu teikti ataskaitas. Mažose projektu grup+se ataskaitos dažnai teikiamos tiesiai
 projekto vadovui. 6.1 pav. parodytas projekto organizacin+s schemos pavyzdys.
 Darbuotoju grup?s komplektavimo valdymo planas
 Šiame plane surašoma visa projektui reikalingu darbuotoju rinkimo
 informacija. Nurodoma, kada žmon+s bus priimti ir kada bus atleisti, taip pat ka
 veiks, ypac jei jie bus priimti ne visam projekto laikui. Projektu vadovas turi žinoti
 savo organizacijos taisykles, susijusias su darbuotoju pri+mimu ir atleidimu.
 Jei jusu projekte numatomos sud+tingos sasajos, nesvarbu, organizacin+s,
 technin+s ar tarp darbuotoju, reikia dokumentuoti, kaip numatote jas valdyti.
 46
 Darbuotoju komplektavimo valdymo planas gali buti ivairaus sud+tingumo.
 Reik+tu pasidom+ti, ar jusu organizacijoje n+ra šios srities standartu ar šablonu.
 6.2. Projekto grup?s sudarymas
 Projektui reikiamu darbuotoju atrankos budai, kuriuos naudoja projektu
 vadovai, yra labai ivairus. Geriausia, kai projektu vadovas apklausia
 pageidaujancius dirbti projekto grup+je ir turi igaliojimus priimti tinkancius. Taciau
 dažnai projektu vadovas turi tartis su savo organizacijos funkciniu padaliniu
 (technikos, ekonomikos, teis+s, kt.) vadovais, prašydamas skirti atitinkamos
 specialyb+s darbuotoja i projekto grupe.
 Pretendentu i projekto grupe apklausa
 Projekto vadovo galimyb+s ar itaka atrenkant reikiamus darbuotojus priklauso
 nuo organizacijoje esanciu taisykliu. Jei jusu organizacija yra matricinio arba
 projektinio tipo, projekto vadovas turi daugiau galiu pasirenkant darbuotojus. Jei
 numatomi pokalbiai su kiekvienu pretendentu i projekto grupe, tai reik+tu parengti
 jiems klausimus ir numatyti veiksnius, kuriais remiantis bus priimami sprendimai.
 Rekomenduojamos klausimu grup+s ir klausimai yra tokie:
 a) darbo igudžiu grup+:
 - ar asmuo yra apmokytas ir turi patirties reikiamiems darbams atlikti;
 - ar turimos patirties lygis yra pakankamas tiems darbams atlikti;
 b) darbo projektuose patirtis:
 - ar asmuo anksciau yra dirbes projektu grup+se;
 - kokio tipo projektuose teko dirbti;
 - kokias pareigas už+m+ ankstesniuose projektuose;
 Projekto vadovas
 Diegimo darbu
 ved'jas
 Testavimo darbu
 ved'jas
 Programavimo
 darbu ved'jas
 1 programuotojas
 2 programuotojas
 3 programuotojas
 1 tikrintojas
 2 tikrintojas
 1 vietos dieg'jas
 2 vietos dieg'jas
 3 vietos dieg'jas
 6.1 pav. Projekto grup+s organizacin+s schemos pavyzdys
 47
 c) bendravimo su žmon+mis igudžiai:
 - ar asmuo sugeba dirbti grup+je;
 - ar geri asmens bendravimo raštu ir žodžiu igudžiai;
 - kokios yra stipriosios ir silpnosios kandidato savyb+s.
 Tai tik pradinis klausimu sarašas. Priklausomai nuo projekto specifikos,
 galimi klausimai ir iš kitokiu sriciu.
 Tarimasis su organizacijos funkciniu padaliniu vadovais
 Tradicin+s strukturos organizacijose projektu vadovams tenka tartis su
 organizacijos funkciniu padaliniu vadovais ieškant projektui reikiamu darbuotoju.
 Priklausomai nuo to, kaip organizacijoje tvarkomi darbuotoju klausimai, projekto
 vadovas gali tur+ti arba netur+ti galimyb+s apklausti potencialiu kandidatu i
 projekto grupe. Bet netgi tuo atveju, kai kandidatai apklausiami, tenka tartis su
 funkciniu padaliniu vadovais, priimant galutini sprendima d+l ju skyrimo i projekto
 grupe.
 Funkciniu padaliniu vadovai nori žinoti, ar ju darbuotojas projekte reikalingas
 visam ar tik daliai etato. Jeigu projekto vykdymui priimamas žmogus, kuris turi
 isipareigojimu kituose darbuose, butina išsiaiškinti, kiek valandu per diena jis gal+s
 skirti jusu projektui.
 Matricinio tipo organizacijose, kur projekto grup+s nariai gali tur+ti keleta
 viršininku (pvz., funkcinio padalinio, kuriam jis priklauso, vadova ir projekto
 vadova), labai svarbu išsiaiškinti grup+s nariu atskaitomyb+s klausima. Grup+s
 narys už tam tikrus rezultatus turi buti atskaitingas tik vienam vadovui.
 Darbo našumo ivertinimas yra dar viena tema, kuria, priimant darbuotojus i
 projekto grupe, turi apsvarstyti projekto vadovas ir funkciniu padaliniu vadovai.
 Projekto vadovas tur+tu inicijuoti pasitarimus su kiekvieno susijusio funkcinio
 padalinio vadovu, kad aptartu darbuotoju skyrimo klausimus ir priimtu nutarimus.
 Funkciniuose padaliniuose dažnai buna didelis darbuotoju kiekis, ir ju vadovai
 nuolatos yra prašomi skirti žmones i projektu grupes. Projekto vadovas, eidamas i
 tokius pasitarimus, turi buti aiškiai apsibr+žes savo poreikius ir tur+ti derybu su
 funkciniu padaliniu vadovais plana. Keletas patarimu, kad šie procesai butu
 sklandesni:
 a) pasitarimus su kiekvieno funkcinio padalinio vadovu reik+tu rengti
 skirtingu laiku. Kalb+damasis su funkciniu padaliniu vadovais atskirai, projekto
 vadovas gali geriau susifokusuoti ties savo projekto atitinkamais poreikiais ir geriau
 išnaudoti padalinio vadovo laika. Svarstomi klausimai turi buti aiškiai suformuluoti
 ir jiem aptarti turi buti skirta pakankamai laiko;
 48
 b) žinokite asmenis, kurie gal+tu pad+ti jums formuojant projekto grupe.
 Gerai atlikite savo namu darbus ir susipažinkite su žmon+mis, kurie pristato
 medžiaga kiekvieno funkcinio padalinio vadovui. Naudokite savo parengta
 darbuotoju komplektavimo valdymo plana, pareigu ir atsakomybiu lenteles, kt.,
 prašydami reikiamu specialistu;
 c) numatykite asmenis, kuriu prašysite pas kiekviena funkcinio padalinio
 vadova. Jei jums reikia specifiniu sugeb+jimu žmogaus, funkcinio padalinio vadovui
 ivardinkite konkretu asmeni ir priežastis, kod+l jo reikia. Bukite pasirenge trumpai
 pristatyti projekta, jo strategine svarba ir svarba žmoniu iš to funkcinio padalinio.
 Tur+kite atsargini plana, jei negaunate jums reikiamu žmoniu, bukite pasirenge
 deryboms;
 d) pirmiausia prašykite labiausiai reikalingu žmoniu.
 Laikydamiesi aukšciau išvardintu patarimu, galbut ne visada gausite norimus
 žmones i projekto grupe, taciau tai padeda igyti pasitik+jima funkciniu padaliniu
 vadovu tarpe, jei savo prašymus teiksime kvalifikuotu lygiu. Kokie susitikimo
 rezultatai bebutu, išlaikykime gerus santykius su funkciniu padaliniu vadovais. Ju
 gali prireikti ateities projektams.
 Kiti darbuotoju grup?s komplektavimo scenarijai
 Gali buti atveju, kai galimybiu der+tis d+l reikiamu darbuotoju n+ra. Pvz., yra
 tik vienas jums reikiamu sugeb+jimu žmogus. Arba projekto r+m+jai gali nor+ti
 paskirti i projekto grupe tam tikrus žmones. Toks projekto grup+s nariu paskyrimas
 gali buti ir geras, ir blogas reikalas.
 Dar vienas projekto grup+s formavimo budas – tai reikiamu specialistu
 samdymas iš išor+s, jei tokiu n+ra jusu organizacijoje.
 6.3. Projekto grup?s darbo gerinimas (našumas, kt.)
 6.4. Projekto grup?s valdymas (keitimai, kt.)
 49
 7. Kokyb?s planavimas
 Projekto kokyb+s valdymas apima kokyb+s rodikliu ir tikslu apibr+žimo,
 žmoniu atsakomyb+s nustatymo darbus. Tai tur+tu užtikrinti, kad sukurtas
 produktas atitiks numatytus reikalavimus. Bendrajame projekto plane kokyb+s
 valdymo klausimai dažnai pamirštami ar ignoruojami. Projekto grup+s geri norai
 sukurti kokybiška produkta dar nereiškia, kad taip ir bus. Kiekvienas iš musu
 kokybe suprantame ivairiai. Jeigu iš anksto nebusime apsibr+že kokyb+s
 reikalavimu, tai projekto eigoje sunku bus ivertinti sukurto produkto kokybe.
 Kokyb+s valdymas apima kartais sunkiai suprantamus dalykus. Jie
 nagrin+jami ivairiose programose, kaip, pvz., bendrasis kokyb+s valdymas (TQM –
 Total Quality Management), „Six Sigma“, ISO 9000 standarte.
 Svarbiausias kokyb+s planavimo komponentas yra organizacijoje priimtos
 kokyb+s taisykl+s (nuostatos, politika). Projekto vadovui reik+tu išsiaiškinti, ar toks
 dokumentas yra jo organizacijoje. Jeigu yra, tai reik+tu peržiur+ti jame nurodytus
 kokyb+s standartus ir išsiaiškinti, kaip tuos standartus reik+tu taikyti jusu projektui.
 Jei remiat+s organizacijoje priimtomis kokyb+s taisykl+mis, peržiur+kite jas drauge
 su grup+s nariais, projekto akcininkais ir isitikinkite, kad visi tas taisykles žino. Šias
 taisykles butinai nurodykite jusu projekto kokyb+s valdymo plane.
 Butu nepraktiška, jei, siekdami kokyb+s, tikrintume kiekviena projekto plane
 numatyta darba. Yra keletas instrumentu ir budu, kurie padeda projektu vadovams
 apsispresti, ka ir kaip reik+tu matuoti, kad sukurtas produktas butu kokybiškas.
 Priimti sprendimai kokyb+s matavimo klausimais turi buti užfiksuoti projekto
 kokyb+s valdymo plane.
 7.1. Kokyb?s planavimo priemon?s ir budai
 Naturalu, kad projektu vadovai kelia sau klausima, kokius gi kokyb+s
 užtikrinimo darbus reik+tu itraukti i projekta. Tam visu pirma butina apibr+žti tas
 projekto veiklas, kuriose kokyb+s klausimai yra labiausiai aktualus ir kuriu itaka
 galutiniam projekto rezultatui yra didžiausia.
 Jusu organizacijoje esanciose kokyb+s taisykl+se gali buti nurodytos
 priemon+s ir budai, darbu kryptys ir pastangu dydžiai, naudotini kokybiškam
 produktui sukurti. Tai gali buti standartin+s priemon+s, sutinkamos daugelyje
 projektu.
 50
 Pramoniniai standartai ar vyriausyb+s teis+s aktai yra kita sritis, kurios
 projektu vadovai jokiu budu netur+tu pamiršti. Nesilaikymas ju reikalavimu gali
 užtraukti baudas ar baudžiamuosius teismu nuosprendžius. Tokie reikalavimai gali
 buti susije, pvz., su darbo salygu arba produkto sauga.
 Jei n+ra nei jusu organizacijos kokyb+s taisykliu, nei kokybe reguliuojanciu
 standartu ar teis+s aktu, jus galite naudoti keleta budu, spresdami savo projekto
 kokyb+s klausimus. Apžvelkime keturis dažniausiai naudojamus: kainos-naudos
 analize, produkto išbandyma, strukturine (blokine) schema ir proceso diagrama bei
 kokyb+s kaina.
 Kokyb?s-naudos analiz?
 Šis budas yra naudingas planuojant kokyb+s valdyma. Reikia ivardinti tas
 kokyb+s užtikrinimo veiklas, kurios duoda didžiausia nauda mažiausiomis
 sanaudomis.
 Kokyb+s teikiama nauda – tai patenkinti klientu poreikiai, mažesn+s
 sanaudos perdarymams, mažesn+ bendroji projekto kaina. IT projektai dažnai turi
 testavimo planus. Kainos-naudos analiz+s budas gali buti naudojamas kiekvienam
 projekto taškui nustatyti, kuriame bus testuojama, taip pat paciam testavimo tipui
 ivardinti.
 Veikimo bandymas
 Veikimo bandymas yra toks tikrinimo budas, kuriame lyginamos panašios
 veiklos. Tai labai naudingas budas, kai yra daromi turimos sistemos pakeitimai ar
 naujinimai (upgrade). Jei keiciama darbo aplinka, norisi žinoti ar naujoji aplinka yra
 geresn+ už buvusia.
 IT projektuose veikimo bandymu gali buti palyginami kuriamos sistemos ir
 panašiu egzistuojanciu sistemu reakcijos i užklausas laikai arba atsakymu išdavimo
 greiciai. Veikimo bandymai yra tinkamas budas kokybei nustatyti tik tuomet, kai yra
 teisingi duomenys apie originalios sistemos galimybes ir yra pakankamai
 panašumu, kad dvieju sistemu lyginimas butu prasmingas.
 Strukturin? (blokin?) schema ir proceso diagrama
 Strukturine schema paprastai atvaizduojami saryšiai tarp ivairiu projekto
 elementu. Šitokia schema arba duomenu seku diagramos (DFD – Data Float
 Diagram) padeda numatyti galimu problemu atsiradimo vieta ir laika. Jus galite
 nustatyti kontrolinius taškus, kur reik+tu ivertinti tam tikru darbu rezultatu kokybe ir
 tik po ju patikrinimo daryti kitus darbus.
 6.1 pav. parodyti strukturiniu schemu ir proceso diagramu pavidalu
 pavyzdžiai.
 51
 6.1 pav. Projekto strukturin+s schemos ir proceso diagramos pavidalu pavyzdžiai
 Kokyb?s kaina
 Kokyb+s užtikrinimas reikalauja papildomo darbo, o tai kainuoja. Kokyb+s
 kaina yra visu darbu, kuriais užtikrinamas projekto rezultatu atitikimas standartams,
 kaina. Yra trys kokyb+s kainos dalys: prevencin+, vertinimo ir gedimu.
 Prevencin+ kaina. Ji siejama su veiklomis, kurios padeda išvengti kokyb+s
 problemu. Šia kaina sudaro kokyb+s planavimo, darbuotoju mokymo ir kai kuriu
 produktu ar procesu tikrinimo išlaidos.
 Planuojant projekto kaina, prevencin+s išlaidos turi buti numatomos PS kodu
 tikrinimo darbams ivairiose projekto faz+se. Tai gali buti atskiru moduliu testavimas,
 integracinis testavimas, kai tikrinama keletas sujungtu moduliu, ir visos sistemos
 testavimas projekto pabaigoje. Visu testu tikslas yra kiek galima anksciau projekto
 eigoje nustatyti galimas problemas.
 Vertinimo kaina. Tai tikrinimo išlaidos, kad produktas su defektais nepatektu
 pas vartotojus. Jos susideda iš išlaidu produkto inspektavimo (apžiuros), bandymo ir
 formalaus kokyb+s audito darbams.
 Produkto pridavimo užsakovui metu bandymams išleistos l+šos yra produkto
 ivertinimo kainos dalis. Nedidel+ vartotoju grup+, priimdama projekto eigoje sukurta
 produkta, išbando ji.
 Neatitikimu šalinimo kaina. Jei sukurtas produktas pridavimo užsakovui
 bandymu metu neatitinka kažkuriu reikalavimu, projekto grup+ privalo juos
 pašalinti. Neatitikimu šalinimo kaina sudaro baudos už prastovas (v+lavima),
 papildoma parama vartotojams, klaidu produkte šalinimo išlaidos, kt.
 Prisiminkime, kad kokyb+ yra vienas iš projekta ribojanciu veiksniu, tod+l
 projekto vadovai tam turi skirti reikiama d+mesi. Iš tikruju tai yra balansavimas tarp
 projekto kainos, sugaišto laiko ir kokyb+s. Kokybei pasiekti reikia laiko. Tod+l
 projektu vadovai turi numatyti atitinkamus kokyb+s užtikrinimo žingsnius ir buti
 pasirenge paaiškinti neatitikimams šalinti reikiamu l+šu poreiki.
 Specifiniai kokyb+s užtikrinimo darbai turi buti ivardinti ir nurodyti projekto
 kokyb+s valdymo plane.
 Paskaitos metu nupiešti pavyzdžius
 52
 7.2. Kokyb?s valdymo planas
 Kokyb+s valdymo plane surašomi visi projekte kuriamo produkto kokybei
 užtikrinti reikalingi darbai, proceduros, kaip tie darbai turi buti atliekami, ir tiems
 darbams atlikti reikalingi ištekliai.
 Aprašant proceduras pateikiama smulkesn+ informacija apie laukiamus
 kokyb+s užtikrinimo darbu rezultatus ir žingsnius, kurie bus naudojami tikrinant, ar
 projekto eigoje laikomasi kokyb+s standartu. Kokyb+s standartai ir tikrinimo budai,
 kaip tu standartu laikomasi, plane turi buti apibr+žti aiškiai. Tikrinimo buduose savo
 ruožtu naudojamos metrikos, kontroliniai sarašai, kriterijai.
 Metrika yra išmatuojamas dydis, kuris projekto eigoje turi buti stebimas. Bet
 kuriai projekto sriciai galima apsibr+žti metrikas. Pvz., kuriant kažkokia programine
 iranga, jos kokyb+ gali buti vertinama matuojant jos dydi (kompaktiškuma), veikimo
 greiti, tiksluma, parduotu egzemplioriu kieki (paklausa), priežiuros patoguma, kt.
 Kontroliniai sarašai (checklists) yra priemon+, kurioje nurodomas darbui
 atlikti butinu žingsniu rinkinys. Kai tik žingsnis atliekamas, jis išbraukiamas iš
 sarašo. Tokia priemon+ padeda steb+ti, ar žingsnis buvo padarytas, kada jis buvo
 padarytas, kas ji atliko.
 Užsakovams testuojant produkta pri+mimo metu, kontroliniame kokyb+s
 saraše gali buti tokie punktai:
 - testavimo darbu, kuriuos atliks 10 vartotoju, tvarkaraštis;
 - 20 testavimo variantu;
 - testavimo variantu peržiura ir vartotoju pritarimas jiems;
 - testavimo variantu kopiju parengimas kiekvienam testavimo dalyviui;
 - mokymai 10-ciai vartotoju, kaip reik+tu testuoti, ir mokymo rezultatu
 registravimas;
 - vartotoju pastabu peržiura;
 - testuoto produkto neatitikimu reikalavimams registravimas.
 Testavimo darbams gali buti samdomos nepriklausomos tvirtinimo-tikrinimo
 organizacijos (IV&V - Independent Validation and Verification Companies). Taip
 elgiamasi dideliuose IT projektuose.
 Kriterijai. Kalbant apie projektu kokyb+s valdyma, kaip ir projekto darbu
 grafiko planavime, naudojama kontrolinio taško (milestone) savoka. Jei jusu projekto
 gyvavimo ciklo metodologijoje kontroliniai taškai buvo naudojami riboms tarp
 pagrindiniu projekto etapu (faziu) pažym+ti, tai tuose kontroliniuose taškuose gali
 buti atspind+ti ir kokyb+s kriterijai. Tokiu atveju jusu projekto kokyb+s valdymo
 53
 plane turi buti nurodyti kriterijai, kuriais remiantis bus vertinama, ar kiekvienas
 projekto etapas buvo užbaigtas s+kmingai. PS kurimo projektuose dažnai atliekamos
 testu serijos, kad patvirtintume kiekvieno etapo rezultatu kokybe.
 Kokyb+s valdymo plane taip pat turi buti nurodyta, kaip projekto sponsoriai ir
 akcininkai tur+tu peržiur+ti kokyb+s užtikrinimo darbu rezultatus. Visa tai turi buti
 formaliai užfiksuota. Projekte sukurtas produktas laikomas užbaigtu, kai pri+mimo
 bandymu rezultatus patvirtina vartotojai ar užsakovo igalioti asmenys.
 PS kokybs rodikliai (iš kitu V.Undzno konspektu)
 PS kokybs klausimai, t.y. kokiu laipsniu PS atitinka reikalavimus, taip pat
 turtu buti atspindti reikalavimu dokumente. Ivertinti kokybe yra žymiai sunkiau,
 nei patikrinti PS funkcionaluma ar eksploatacines savybes. Dažnai formalus
 testavimas PS primimo metu gali buti neigyvendinamas (netinkamas). Todl vietoje
 jo gali buti naudojamos mažiau griežtos proceduros, kaip PS tikrinimas ar analiz
 jos kurimo eigoje. Nežiurint to, yra ar nra galimybiu adekvaciai išmatuoti ar
 ivertinti kokybs rodiklius, jie turi itakos i PS kurimo procesa. Išvardinkime
 pagrindinius PS kokybs rodiklius:
 - patikimumas (angl. reliability). Tai rodiklis, atspindintis PS gebjima veikti
 be sutrikimu apibržta laiko tarpa. Dažniausiai jis išreiškiamas sutrikimu
 kiekiu per laiko vieneta, bet kartais gali buti matuojamas ir PS trukumu
 kiekiu. Taciau trukumai gali ir neiššaukti veikimo sutrikimu, pvz., klaidos
 dokumentuose ar funkcionavimas nepakankamu lygiu, dl ko nestabdomas
 PS darbas. Taigi, patikimumas reikalauja tikslaus sutrikimu apibržimo. Jei
 užsakovui daugiau rupi, kad tik PS veiktu, tai jos kokybei atspindti geriau
 tiktu veiksnumo rodiklis;
 - veiksnumas (angl. availability). Tai rodiklis, kaip ilgai PS gali veikti be
 pertrukiu. Jis išreiškiamas procentais ir reiškia santyki tarp nesutrinkamo PS
 darbo laiko su visu jos veikimo laiku. Pvz., jei sistemos veiksnumas yra 95
 proc., tai reiškia, kad per 100 valandu ji gali neveikti 5 valandas. Kam
 išnaudojamas PS neveiksnumo laikas, mes turtume žinoti. Ar visa laika PS
 turi buti veiksni, ar leistini jos sustabdymai (profilaktikai, audito darbams,
 kt.);
 - priežiuros patogumas (angl. maintainability). Tai pastangu dydžio PS
 gedimams ar su ja susijusioms problemoms išspresti per apibržta laika
 54
 rodiklis: kiek laiko vidutiniškai reikia gedimams pašalinti ar problemoms
 išspresti;
 - patogumas naudoti (angl. usability). Juo atspindimos naudotoju mokymo ar
 ju darbo su PS santykins pastangos. Tai ypac svarbus PS kokybs rodiklis,
 turintis ryši su sunkiai ivertinamu žmogiškuoju faktoriumi. Jis galtu buti
 išreiškiamas, pvz., klavišu paspaudimo kiekiu, reikalingu operatoriaus
 veiksmu kiekiu, PS reakcijos i užklausa laiku;
 - pltros galimyb (angl. expandability). Šis rodiklis atspindi galimybe pltoti
 ar gerinti PS. Galimyb ateityje adaptuoti patobulinimus dažniausiai buna
 numatyta pacioje PS konstrukcijoje. Paprastai tai buna susije su sistemos
 ištekliu, atminties pltra. PS pltros galimyb taip pat gali reikšti tai, kad PS
 yra sukurta laikantis vidiniu ar išoriniu sasaju standartu, kas leidžia pltoti ja
 nedarant dideliu architekturos ar diegimo pakeitimu.
 Patikimumo, veiksnumo ir priežiuros patogumo rodikliai turi buti nustatomi
 atsižvelgiant i personalo, kuris naudos ir prižiurs PS, kvalifikacija ir igudžius. Tai
 labai svarbus rodikliai, i kuriuos turi buti atsižvelgiama formuluojant PS
 reikalavimus. Esant reikalui galima naudoti dar ir kitus kokybs rodiklius, kurie yra
 sunkiau apibržiami, ivertinami, patikrinami. Štai du iš ju:
 - perklimo galimyb (angl. portability). Tai PS perklimo i kitokia aplinka
 santykiniu pastangu rodiklis;
 - tinkamumas panaudoti kitur (angl. reusability). Tai PS ar jos komponentu
 panaudojimo kitose sistemose santykiniu pastangu rodiklis. I ši rodikli turtu
 atsižvelgti tiekjai, norintys, kad ju PS butu konkurencinga rinkoje. Tuo
 tarpu užsakovas, siekdamas platesniu PS galimybiu, kažkiek rizikuoja, ir
 gali pastatyti i pavoju savo viltis ir visos isigijimo grups darba.
 55
 8. Rizikos planavimas
 Bet kokio projekto planavimas savo prigimtimi yra optimistin veikla, nes
 daroma prielaida, kad viskas vyks sklandžiai. Taciau projektu metu dažnai iškyla
 nenumatytos problemos. Todl butina valdyti rizika (ivertinti pavojus), kad
 išvengtume netiktumu arba bent jau sumažintume problemas. Rizikos valdymas,
 priešingai projekto planavimui, savo prigimtimi yra pesimistin veikla. Tai
 nesibaigiantis mokymasis iš patirties, tai vertinimas, kokie reikalai gali pakrypti
 negera linkme ir kaip to galima butu išvengti.
 Rizika turi buti valdoma visa laika, nuo projekto pradžios iki jo pabaigos. Viso
 to tikslas yra ivertinti rizika (pavojus) anksciau, kad ji nesukeltu problemu. Tai
 padeda išvengti kriziu, kurioms iveikti reiktu mažinti projekto apimti, daryti
 kitokius pakeitimus arba ilginti projekto darbu grafika.
 Kas yra rizika? Rizika tai ne problema. Problema - tai uždavinys, reikalaujantis
 tyrimo, sprendimo. Rizika - tai nepageidaujamas dalykas, kuris gali atsitikti, bet gali
 ir neatsitikti. Rizika gali buti ivertinta tokiais dydžiais, kaip projekto kai kuriu
 reikalavimu neigyvendinimas, projekto darbu grafiko terminu nuklimas, kainos
 padidjimas.
 IT projektuose rizikos reikšmingumas yra kur kas didesnis nei kitokio tipo
 projektuose. Pvz., statybu projektuose išlaidu padidjimo 50% rizika yra retas atvejis
 (jei nesukciaujama). IT projektuose rizikos poveikis išlaidoms gali siekti net kelis
 šimtus procentu.
 Rizikos planavimas – tai veiksmu numatymas, projekte iškilus nenumatytoms
 aplinkyb+ms. Jos planavimas susideda iš triju pagrindiniu komponentu: potencialiu
 rizikos veiksniu (faktoriu, priežasciu) ivardinimo, kiekvieno rizikos veiksnio
 potencialios itakos projektui analiz+s ir reakcijos budo i kiekviena rizikos veiksni
 numatymo.
 Filologin+ pastaba: lietuviu kalboje žodis „rizika“ turi tik vienaskaita (pvz.,
 kaip ir „fizika“). Rizikos veiksniu (faktoriu, priežasciu) gali buti daug. Tod+l, matyt,
 anglu kalboje naudojama ir daugiskaita „riscs“. Projektai turi tik viena rizika: ar
 numatytos kokyb+s produktas bus sukurtas už numatyto dydžio l+šas ir per
 numatyta laika. Kliuciu tokiam planui igyvendinti gali buti daug.
 56
 8.1. Rizikos veiksniu ivardinimas
 Visi projektai turi rizika (tikimybe neivykdyti projekto esant nustatytiems
 ribojimams – kokybei, laikui, kainai). Projekto grup+s nariai gali ivardinti projekto
 elementus, kurie kelia jiems abejones. Tai gali buti pernelyg glaustas darbu grafikas,
 grup+s nariu patirtis arba nepasitik+jimas savo, kaip sukurto produkto pardav+jo,
 sugeb+jimais. Deja, dar daug projektu vadovu neskiria pakankamai laiko projekto
 rizikos veiksniams aptarti su grup+s nariais ir su akcininkais. Rizikos veiksniu
 ivardinimas yra procesas, kurio metu nustatomi ir plane užfiksuojami rizikos
 veiksniai, d+l kuriu gali sutrikti projektas.
 Rizikos veiksniai gali buti globalieji, t. y. apimantys visa projekta, ir lokalieji,
 atsirandantys projekto eigoje. Globaliesiems rizikos veiksniams priskiriami galimi
 projekto finansavimo sutrikimai, bendrasis pagrindiniu grup+s nariu patirties lygis,
 vadovavimo patirtis ar strategin+ projekto reikšm+. Dažniausiai projektu vadovai,
 sponsoriai ir klientai kreipia d+mesi tik i globaliuosius rizikos veiksnius.
 Lokaliuosius rizikos veiksnius grup+s nariai nurodo, remdamiesi darbu
 grafiku ir užduotimis, kurias jie turi atlikti nustatytu laiku ir už numatyto dydžio
 l+šas. Gali buti rizikos veiksniai, susije tik su tam tikromis projekto faz+mis arba su
 tam tikrais projekto darbais. Lokaliuju rizikos veiksniu, galinciu atsirasti projekto
 eigoje, ivardinime turi dalyvauti pagrindiniai grup+s nariai ir atitinkamu sriciu
 ekspertai.
 Projekto grupei gali buti užduota daug klausimu, susijusiu su ivairiomis
 projekto faz+mis ar darbais (užduotimis). Rizikos veiksniams ivardinti grup+s
 nariams gali buti užduodami tokio pobudžio klausimai:
 - ar užduotis yra kritiniame projekto darbu kelyje?
 - ar užduotis yra sud+tinga?
 - ar užduotis susijusi su naujomis ar nežinomomis technologijomis?
 - ar užduotis susijusi su viena ar keletu kitu užduociu?
 - ar tur+jote problemu su panašiomis užduotimis ankstesniuose projektuose?
 - ar užduotis priklauso nuo išor+s veiksniu (leidimu reikalingumo, kažkokiu
 kursu išklausymo)?
 - ar yra nepatyrusiu darbuotoju, paskirtu užduociai vykdyti?
 - ar pakankamo dydžio ištekliai paskirti užduociai?
 - ar užduotis susijusi su sistemu integravimu?
 - ar jums žinoma aparatin+ ir programin+ iranga, kuria naudosite užduociai
 vykdyti?
 57
 D+l tu užduociu, kurioms i aukšciau min+tus klausimus atsakoma taip,
 papildomai kelkite dar šiuos klausimus:
 - kokie gincai ar problemos gali kilti?
 - kokios problemos panašiose užduotyse yra kile anksciau?
 - kokios gali buti problemu priežastys?
 Ivardinus visus galimus jusu projekto rizikos veiksnius, pereinama prie
 veiksniu analiz+s, kad išsiaiškintume, kokia itaka projektui jie iš tikro turi.
 8.2. Rizikos analiz?
 Rizikos analiz+s metu siekiama išsiaiškinti, kurie ivardinti rizikos veiksniai
 yra pavojingiausi jusu projektui.
 Yra sukaupta daug informacijos apie rizikos analize, ir tam gali buti
 naudojami ivairus metodai. Rizikos analiz+ atliekama kokybiniu ir kiekybiniu
 požiuriais. Kokybin? rizikos analiz+ nagrin+ja rizikos atsiradimo tikimybe ir jos
 galimo poveikio projektui dydi. Kiekybin? rizikos analiz+ naudoja sud+tingus
 matematinius metodus rizikos tikimybei apskaiciuoti, jos poveiki projekto tikslams ir
 padarinius visam projektui. Modernesni kiekybin+s analiz+s metodai apima
 jautrumo analize, sprendimu pri+mimo medžio analize, modeliavima Monte Karlo
 metodu, apklausas. Organizacijos, naudojancios šiuos metodus rizikos valdymui,
 dažniausiai turi savus ekspertus, kurie ir padeda projektu grup+ms. Apie kiekybine
 analize placiai rašoma PMBOK‘e. Cia mes jos nenagrin+sime.
 Kiek placiau panagrin+kime kokybine rizikos analize., kuriai atlikti nereikia
 specialiu priemoniu ar žiniu. Naudodama šablonus arba kriteriju rinkinius, projekto
 grup+ gali susikoncentruoti ties tais rizikos veiksniais, kurie reikalauja didžiausio
 d+mesio.
 Kokybin+s rizikos analizs metu ivardinti rizikos veiksniai charakterizuojami
 tikimybe ir galimo neigiamo poveikio dydžiu projektui. Tai sunku išreikšti
 kiekybiškai, todl tikimyb ir poveikis dažniausiai nurodomi taip: aukštas, vidutinis
 arba žemas. Laikantis tokio vertinimo, sudaroma visu ivardintu rizikos veiksniu
 apibudinimo lentel. Kaip parodyta 8.2 lentelje, rizikos veiksniu apibudinimas gali
 suteikti informacijos ju prioritetui nustatyti, t. y. kokiam rizikos veiksniui bus
 skiriamas didesnis dmesys, o kokiam mažesnis. Tai padeda sukurti projekto rizikos
 valdymo strategija. Apskritai, aukšto poveikio ir aukštos tikimybs rizikos
 veiksniams skiriamas didžiausias dmesys. Projektuose turi buti skiriama kažkiek
 58
 ištekliu rizikai sušvelninti arba projekto reikalavimai (apimtis), darbu grafikas ir
 kaina turi buti atitinkamai derinami.
 8.2 lentel. Rizikos veiksniu apibudinimo lentel
 Tikimyb
 Aukšta Vidutin Žema
 Aukštas Veiksnys Nr. 1
 Veiksnys Nr. 6
 Veiksnys Nr. 4 ---
 Vidutinis Veiksnys Nr. 3 Veiksnys Nr. 2
 Veiksnys Nr. 5
 Veiksnys Nr. 7
 Poveikis
 Žemas Veiksnys Nr.8 --- ---
 8.3. Reakcija i rizika
 Rizikos analizs metu rizikos veiksniai surikiuojami prioritetu tvarka. Reakcijos
 i rizikos veiksnius planavimas yra toks procesas, kurio metu nustatoma, kaip reiktu
 reguoti i kiekviena rizikos veiksni. Skiriami tokie keturi reakcijos i rizikos veiksnius
 budai:
 - rizikos vengimas yra projekto plano keitimas, šalinant iš jo rizikingus darbus.
 - rizikos nukreipimas kitiems. Šiuo atveju atsakomybe už rizika stengiamasi
 perkelti treciosioms šalims;
 - rizikos mažinimas, t. y. rizikos veiksniu tikimybs ir poveikio dydžio
 mažinimas. Tai gali buti rizika kelianciu projekto reikalavimu švelninimas. Pvz.,
 rizika, kad sukurtas produktas nebus priimamas, jei jis neatitinka 2% reikalavimu,
 gali buti sumažinta, padidinus ši procenta iki 5%;
 - rizikos prisimimas. Paprastai prisiimama žemesnio prioriteto rizika arba taip
 elgiamasi, kai nra kitos išeities.
 Prevencin?s (apsisaugojimo) priemon?s
 Prevencins priemons – tai potencialiu rizikos veiksniu peržiura, siekiant
 išsiaiškinti galimus kelius problemoms išvengti arba ju atsiradimo tikimybei
 sumažinti. Prevenciniai veiksmai yra rizikos vengimo ir rizikos mažinimo budu
 kombinacija. Sanaudos šiems veiksmams atlikti priklauso nuo rizikos veiksniu
 galimo neigiamo poveikio projektui laipsnio. Projekto bendrajame plane reiktu
 numatyti tokius darbus ir lšas jiems atlikti. Todl projekto grups nariu
 klausinjama:
 59
 - ka galima butu padaryti, kad išvengtume problemu?
 - ka galima butu padaryti, kad sumažintume problemos atsiradimo tikimybe?
 - ar apsimoka daryti tuos veiksmus problemoms išvengti?
 - ar yra numatyti ištekliai tokiems veiksmams atlikti?
 Veiksmai nenumatytais atvejais
 Projekto s+kmingo užbaigimo rizika (kad bus sukurtas numatytos kokyb+s
 produktas, laiku ir už sutarta kaina) apima ne tik projekto grup+s prisiimtaja, bet
 priklauso ir nuo nenumatytu veiksniu. Jei atsiradusi problema nepriklauso projekto
 grup+s kompetencijai (pvz., teis+s aktu pasikeitimai, streikai), veiksmu
 nenumatytais atvejais plane tur+tu buti nurodytas labiausiai tik+tinas problemos
 poveikis projektui ir ka reik+tu daryti tokiu atveju. Reik+tu buti pasiruošusiems
 atsakyti i tokius klausimus:
 - jeigu problema negali buti numatyta, koks galimas didžiausias jos poveikis
 projektui;
 - ka reik+tu daryti, norint sumažinti tokios problemos poveiki projektui?
 Projekto rizikos valdymo planas gali buti 8.3 lentel+s pavidalo.
 8.3 lentel+. Projekto rizikos valdymo plano pavyzdys
 Rizikos
 veiksnys
 Tikimyb? Poveikio
 dydis
 Galimos
 pasekm?s
 Prevencin?s
 priemon?s
 Veiksnys Nr.1 žemas žemas vidutinis n+ra
 Veiksnys Nr. 2 aukštas aukštas vidutinis numatytos
 Veiksnys Nr. 3 vidutinis aukštas žemas numatytos
 Toks rizikos valdymo planas gali buti pateiktas projekto sponsoriams,
 akcininkams. Jis gali buti transformuotas ir i kitoki pavidala, pvz., rizikos steb+senos
 plana.
 60
 9. Komunikaciju planavimas
 Projektu vadovai didesne savo darbo laiko dali (50-80%) sugaišta
 komunikacijoms su savo organizacijos vadovybe, darbo grup+s nariais,
 subrangovais, tiek+jais, sponsoriais, akcininkais. Poreikis komunikuoti atsiranda jau
 pacioje projekto pradžioje, kai tik parengiamas projekto aprašas ir jus formaliai
 paskiriamas projekto vadovu. Projekto aprašas yra pirmas dokumentas, kuri jau
 reikia aptarti su akcininkais. Nežiurint to, kad projektu vadovai žino, kiek daug
 laiko tenka sugaišti ivairioms komunikacijoms, taciau retai kada projekto pradžioje
 planuojamas tam reikalingas laikas.
 Gera komunikacija toli gražu n+ra vien raštu (el. pašto žinuciu, popieriniu
 dokumentu) siuntin+jimas. Reikia suplanuoti, kas ir su kuo projekto eigoje tur+tu
 palaikyti ryši, dalintis projekto informacija. Komunikaciju planavimas yra procesas,
 kurio metu nustatoma:
 - asmenys ar ju grup+s, kurie turi buti informuojami apie projekta;
 - kokia informacija jie tur+tu gauti;
 - kaip ta informacija tur+tu buti perduodama.
 Apžvelkime bendruosius komunikaciju principus (strategija) projekto metu ir
 keleta specifiniu komunikavimo su projekto grup+s nariais ir akcininkais klausimu.
 9.1. Komunikaciju strategija
 Kiekvienam žmogui tenka bendrauti su kitais darbo arba asmeniniais
 reikalais. Nežiurint to, kad bendrauti tenka nuolatos, komunikaciju planavimui ar
 organizavimui žmon+s skiria per mažai d+mesio.
 Nesvarbu, su kuo mums tektu bendrauti, yra keletas paprastu žingsniu, kurie
 bendravima daro efektyvesni. Iš anksto apgalvokite tokius dalykus, kaip:
 - koki klausima norite aptarti;
 - su kuo norite aptarti rupima klausima;
 - pašnekovo (informacijos gav+jo) palankumas ar šališkumas svarstytinais
 klausimais;
 - kaip reik+tu bendrauti;
 - žinut+s suformulavimas ir siuntimas.
 Apgalvoti diskusiju plana iš anksto yra ypac svarbu, kai reikia svarstyti
 jautrius arba prieštaringus klausimus. Daug lengviau buna pradžioje gerai
 61
 apsvarstyti savo siulymus ir po to juos išd+styti pašnekovui, nei v+liau atsiprašin+ti
 ar atsisakyti savo neapgalvotu siulymu.
 Rengiamame komunikaciju plane reik+tu nurodyti:
 - kam reik+s informacijos apie jusu projekta;
 - ryšiu palaikymo su asmeniu ar grupe tikslus;
 - komunikaciju budas (susitikimai, dokumentu siuntimas, kt.);
 - už ryšiu palaikyma atsakingus asmenis;
 - kaip dažnai tur+tu buti kontaktuojama.
 Komunikaciju plano pavyzdys parodytas 9.1 lentel+je.
 9.1 lentel+. Projekto komunikaciju plano pavyzdys
 Su kuo
 palaikomas ryšys
 Komunikaciju
 tikslai, klausimai
 Komunikaciju
 budas
 Už komunikacija
 atsakingas asmuo
 Komunikaciju
 dažnumas
 Projekto grup' Sriciu funkcin'
 priklausomyb',
 projekto tikslai,
 kontrolinius taškus
 itakojantys veiksniai,
 rizika
 Projekto darbu
 grafikas,
 grup's susirinkimai,
 kontrolinis sarašas
 Projekto vadovas Savait'
 Projekto eigos
 pristatymas
 Projekto ataskaita
 Rizika Kontrolinis sarašas
 Projekto Projekto sponsorius vadovas Savait'
 Finansai Projekto apžvalga,
 biudžeto suvestin'
 Funkcin's grup's
 ved'jas
 M'nuo
 Kontroliniai taškai,
 finansai
 Projekto vykdytojai Darbu ataskaita Projekto sponsorius M'nuo/ketvirtis
 (subrangovai)
 Darbu eiga Pokalbiai telefonu Projekto vadovas Savait'/kai reikia
 Kiti
 9.2. Komunikacija su projekto grup?s nariais
 Projekto vadovo pagrindinis darbas yra palaikyti ryši su grup+s nariais. Jo
 pareiga yra užtikrinti, kad visi grup+s nariai žinotu projekto tikslus ir savo ind+li i
 galutini rezultata.
 Projekto vadovo kontaktai su grupe gali buti formalus ir neformalus. Formalus
 kontaktai apima projekto pradžios susirinkimu, darbo grup+s planiniu susirinkimu
 organizavima, rašytiniu ataskaitu rengima, grup+s formavima ir kitas veiklas, kurias
 tenka vykdyti su grupe. Neformalus kontaktai – tai telefoniniai pokalbiai ar el.
 laišku siuntimas ir gavimas iš grup+s nariu, pokalbiai susitikus koridoriuje ar
 ekspromtu (be pasirengimo) vykstantys pasitarimai.
 62
 Projekto vadovui labai svarbu mok+ti pasirinkti bendravimo su kiekvienu
 grup+s nariu stiliu. Iš grup+s nariu gaunama informacija gali pad+ti geresniu ryšiu
 su jais užmezgimui. Jeigu jus rengiate darbo grup+s susirinkimo darbotvarke,
 paklauskite nariu, ar jie neturi pasiulymu darbotvarkei. Grup+s nariai gali tur+ti
 pasiulymu d+l susirinkimu vedimo tvarkos ir dažnumo arba susirinkimo protokolo
 formato, pagristu savo patirtimi ankstesniuose projektuose. Projekto vadovas gali
 nepriimti kai kuriu pasiulymu, taciau laiko skyrimas jiems išklausyti ir peržiur+ti
 padeda suformuoti darnesne grupe.
 Kiekvienas turime labiausiai priimtinus sau bendravimo budus. Vieni grup+s
 nariai gali labiau m+gti el. pašta, kiti – telefoninius pokalbius. Neformaliems
 kontaktams su grup+s nariais palaikyti projekto vadovas tur+tu naudoti kiekvienam
 iš ju labiausiai priimtina komunikacijos buda.
 9.3. Komunikacija su akcininkais
 Kad gal+tume parengti komunikaciju su akcininkais plana, visu pirma reikia
 sužinoti kas jie yra. Šios mokymo medžiagos projekto inicijavimo skyriuje nurod+me
 keleta tipiniu projekto akcininku (r+m+ju): projekto sponsorius, akcininkai,
 organizacijos funkciniu padaliniu vadovai, užsakovas, galiniai vartotojai.
 Prisiminkime, kad akcininku gali buti bet kas, vienaip ar kitaip priklausantis nuo
 projekto rezultatu.
 Dideliuose projektuose, apimanciuose daug funkciniu padaliniu, galime
 pamatyti akcininku, kurie nedalyvauja projekte arba gerai nežino savo vaidmens
 jame. Taip dažniausiai buna su didel+mis programu sistemomis arba naujais
 produktais, kurie dislokuojami keliuose geografiškai nutolusiuose regionuose. Jeigu
 užsakovo atsakingasis atstovas gerai nesupranta, kokia itaka projektas tur+s ju
 organizacijai, butina su juo susisiekti ir paaiškinti visa tai. Gali buti ir taip, kad tas
 atstovas yra labai užimtas ir tod+l nekreipia d+mesio i jusu projekta. Tod+l žinodami,
 kad toks užsakovo atstovas gali skirti jums tik 5 minutes laiko, labai svarbu išnaudoti
 ši laika protingai.
 Tokiais atvejais gali buti naudinga parengti projekto pristatymo plana,
 kuriame butu aprašyti pagrindiniai klausimai, su kuriais norite supažindinti
 užsakovo atstova. Jame reik+tu:
 - nurodyti tuos projekto plano aspektus, kuriuos norite pristatyti;
 - išvardinti žinoma arba tik+tina projekto nauda akcininkui;
 - apibr+žti pagrindine informacija, kuria butina perduoti visiems akcininkams.
 63
 9.2 lentel+je pateiktas projekto pristatymo akcininkams planas. Joje
 panaudotas užsakovo kažkokios veiklos scenarijus, idiegus projekte kuriama nauja
 produkta. Šiame konkreciame pavyzdyje parodyti trys variantai, besiskiriantys
 projekto pristatymui sugaištu laiku. Tai naudinga šiais dviem požiuriais:
 - jus turite kruopšciai apgalvota projekto pristatymo varianta, kai pristatymo
 laikas yra labai ribotas;
 - jus esate pasirenge kitam susitikimui arba pratesti esama, jei akcininkas
 staiga paprašytu platesniu paaiškinimu.
 Komunikaciju plana jus tur+tum+te peržiur+ti su sponsoriumi. Jeigu jusu
 projekte reikia palaikyti ryšius su darbus vykdanciosios grup+s nariais, sponsorius
 gali pad+ti parengti komunikaciju plana, ivardindamas grupei reikiama informacija,
 kaip ir kada reik+tu su ja kontaktuoti. Šalia informacijos perdavimo budo
 komunikaciju plane gali buti nurodyta kaip jus rinksite ir saugosite informacija, kaip
 ja perduosite kitiems suinteresuotiems asmenims, kaip koreguosite komunikaciju
 plana.
 9.2 lentel+. Projekto pristatymo akcininkams plano pavyzdys
 Bendroji projekto
 apžvalga
 (5 minut"s)
 Pagrindiniu projekto
 punktu pristatymas
 (30 minuciu)
 Detalus projekto
 pristatymas
 (1-2 valandos)
 Kod"l vykdomas
 projektas
 Bus plati produkto pasiula Padid's užsakovo
 pajamos
 Skatina rinkos tyrimai
 Ka tai duos
 akcininkui
 Visuose pardavimo
 taškuose reik's vartotoju
 mokymo
 Produkto funkciju
 pagerinimas.
 Mokymo nauda
 Produkto funkciju
 detal's.
 Produkto demonstracija
 Kaip bus pasiekti
 projekto tikslai
 Parinktuose taškuose
 produktas bus idiegtas iki
 kovo 7 d.
 Pardavimo tašku tikslai.
 Mokymu datos
 Pardavimo tašku veiklos
 patirtis
 Kada bus itrauktas
 akcininkas
 Tiekimo grup' prad's
 darbus lapkricio 9 d.
 Mokymu rengimas.
 Mokymai
 Sasaja su žmogiškuju
 veiksniu grupe,
 užsakovu aptarnavimu
 64
 10. Pirkimu planavimas
 Daugelyje projektu dalis darbu atliekama pasitelkus vykdytojus iš išor+s.
 Dideliuose IT projektuose organizacijas taip elgtis vercia tos aplinkyb+s, kad
 pasibaigus projektui nemažai žmoniu lieka be darbo ir juos reikia atleisti.
 Naudojant išorinius išteklius reikia buti susipažinusiems su pirkimu
 proceduromis. Pirkimu planavimas yra procesas, kurio metu ivardinamos jusu
 projektui reikalingos prek+s ir paslaugos, kurias reikia isigyti iš išoriniu
 organizaciju. Tokiais atvejais projekto vadovas tampa pirk+ju. Prekes ir paslaugas
 teikiancios organizacijos vadinamos ivairiai: pardav+jais, tiek+jais, konsultantais
 arba rangovais.
 Pirkimo procesas yra sud+tingas, tod+l i pagalba tenka kviestis teisininkus.
 Didel+se organizacijose yra netgi atskiri pirkimu departamentai.
 Pirkimu planavimas prasideda nuo sprendimo pirkti prekes ar paslaugas
 pri+mimo. Pri+mus toki sprendima, butina išsiaiškinti, kokio tipo sandoris jums butu
 geriausias. Toliau butina parengti tikslia darbo užduoti (SOW – Statement Of Work),
 ka atlikti prašysite išorines organizacijas. Ši užduotis dedama i kvietima teikti
 pasiulymus (RFP – Request For Proposal) ir išplatinama tiek+jams. Gautiems
 pasiulymams ivertinti ir išrinkti laim+jusi tiek+ja turi buti parengti kriterijai.
 Visu pirma apžvelkime aplinkybes, kurios gali versti jus pirkti prekes ar
 paslaugas iš išorin+s organizacijos.
 10.1. Kurti patiems ar pirkti?
 Pirkimu planui parengti visu pirma reikia atlikti vadinamaja kurti ar pirkti
 analize. Tai kompromiso tarp darysime patys arba pirksime iš kitur pasiekimas.
 Sprendimui kurti patiems ar pirkti gatava produkta priimti itakos turi eil veiksniu.
 Panagrinkime juos.
 Iranga
 Jeigu jus kuriate nauja programine iranga ar PS ir jai idiegti reikia naujos
 aparatins irangos (AI, hardware), tokia AI jus turite pirkti iš kitos organizacijos. Yra
 ir kita galimyb – nuomoti tokia AI. Taciau tokiu atveju reikia atsižvelgti i keleta
 kitokiu aplinkybiu, kaip tiktina jusu sukurtos PS gyvavimo trukm, ar AI bus
 galima dalintis su kitais, kad pasidalintume nuomos išlaidas, kt.
 65
 Darbuotoju samdymas
 Žmon+s iš išor+s gali buti samdomi visam projektui vykdyti arba tik atskiriems
 projekto darbams atlikti.
 Viso projekto vykdymui žmon+s iš išor+s dažniausiai samdomi tais atvejais,
 kai organizacija tam neturi patirties. Jeigu jusu programuotojai nemoka programuoti
 tokia kalba, kurios reikalauja kuriamas produktas, jus galite samdyti tokia patirti
 turincius žmones. Taciau reik+tu vengti samdyti visus programuotojus, kad
 ivykdytum+te projekta. Reikiamu sugeb+jimu programuotoju samdymas projekto
 darbams atlikti yra geresnis variantas. Jei naujoji sistema baigus projekta bus
 prižiurima savo darbuotoju j+gomis, plane butina nurodyti, kaip turimi darbuotojai
 bus mokomi arba kad priežiuros darbams bus priimami nauji darbuotojai.
 Samdyti darbuotojus iš šalies gali tekti kritin+s trukm+s projektuose, kai per
 numatyta laika sunku baigti projekta savo specialistu j+gomis.
 Kitos prek?s ar paslaugos
 Projektai gali tur+ti specifiniu tikslu, kuriuos igyvendinti geriau pasirenge yra
 kai kurie tiek+jai. Jeigu jus diegiate nauja komercine PS, projekto darbu grafike
 galite numatyti organizacijos darbuotoju mokymus savo j+gomis, taciau galite ir
 pirkti mokymo paslaugas. Jei jus neturite mokymo kursu reng+ju ir ved+ju, matyt,
 geriau butu samdyti tokiu paslaugu tiek+jus. Jums reikalingus kursus ir jiems vesti
 reikalingas priemones kai kurie tiek+jai jau gali buti seniai parenge.
 Projekte kuriamo produkto nepriklausomas tvirtinimas-tikrinimas (IV&V -
 Independent Validation and Verification) ir testavimas yra geri samdomu paslaugu
 pavyzdžiai. Kol jus isteigsite savo organizacijoje formalu testavimo departamenta,
 galinti dirbti laikantis nustatytu proceduru, žymiai geriau yra pasamdyti testavimo
 srityje jau seniai dirbancius specialistus.
 10.2. Sandoriu tipai
 Sandoris yra teis+s dokumentas, kuriame nurodomi sutarti atlikti darbai, kaip
 už darba turi buti atlyginama ir ivairios baudos už susitarimu netes+jima. Teis+s
 mokyklose skaitomi ištisi sandoriu valdymo kursai. Cia mes išsiaiškinkime tik
 sandoriu tipus, nes šiu žiniu dažnai prireikia projektu vadovams. Dažniausiai
 sutinkami šiu triju kategoriju sandoriai: fiksuotos kainos, išlaidas padengiantieji bei
 laiko ir medžiagu apmok+jimo. Panagrin+kime juos smulkiau.
 Fiksuotos kainos sandoriai
 Fiksuotos kainos sandoriuose tiek+jas pasižada atlikti darbus už fiksuota
 kaina. Šio tipo sandorius geriausia naudoti tada, kai yra gerai apibr+žtas kuriamas
 66
 produktas ir yra nemažai informacijos iš ankstesniu panašiu projektu. Produktams
 kurti ar paslaugoms tiekti, kurios n+ra gerai apibr+žtos ar anksciau tai dar nebuvo
 daryta, fiksuotos kainos sandoriai yra rizikingi abiem sandorio pus+ms: pirk+jui
 (užsakovui) ir tiek+jui.
 Išlaidas padengiantieji sandoriai
 Išlaidas padengianciuosiuose sandoriuose tiek+jui padengiamos visos
 išlaidos, kurias jis patiria pristatydamas produkta, iskaitant mokesti, kuris yra tiek+jo
 pelnas. Šio tipo sandoriai pirk+jams yra rizikingiausi, nes jie nežino galutin+s
 kainos. Nors pirk+ju tarpe išlaidas padengiantieji sandoriai n+ra pageidaujami, jie
 gali buti vienintel+ galimyb+ produktui isigyti, kai n+ra gero jo apibr+žimo, arba
 prašoma pateikti kažka, ko anksciau n+ra buve.
 Laiko ir medžiagu apmok?jimo sandoriai
 Šio tipo sandoriai yra vidurys tarp fiksuotos kainos ir išlaidas padengianciuju
 sandoriu. Pirk+jas ir tiek+jas susitaria d+l ikainiu, pvz., programuotojo darbo
 valandos kainos, taciau visa kaina yra nežinoma, kuri priklausys nuo produktui
 sukurti sugaišto laiko. Šio tipo sandoriai naudojami idarbinant papildomus žmones,
 kai specifiniams projekto darbams atlikti prireikia specialistu.
 Sudarant sandorius, reikiami atlikti darbai nurodomi užduotyje, kurie turi
 itakos pasirenkant sandorio tipa.
 10.3. Darbo užduotis (SOW)
 Jei projekte numatoma kviestis i pagalba tiek+jus, labai svarbu tiksliai
 perteikti jiems, ko jus norite. Darbo užduotyje (SOW – Statement Of Work) detaliai
 aprašomos prek+s ar paslaugos, kurias jus norite pirkti. Daugeliu aspektu ji yra
 panaši i projekto apimties apraša. Darbo užduotyje yra projekto aprašas,
 pagrindiniai tikslai, s+km+s kriterijai, kai kurios prielaidos ir apribojimai. Joje taip
 pat nurodoma, kokias garantijas turi prisiimti tiek+jas ir kokios bus atsiskaitymo
 salygos (darbu pri+mimo-perdavimo aktas). Jusu projekto apimties aprašo dalis,
 susijusi su prašomais atlikti darbais, yra gera pradin+ medžiaga darbo užduociai
 parengti.
 Netgi jei darbo užduoti yra renges kitas organizacijos departamentas, projekto
 vadovas turi užtikrinti projekto reikalavimu tiksluma. Darbo užduotis turi buti aiški
 ir tiksli, nes tai gali tur+ti itakos tiek+jo siulomos prek+s ar paslaugos kainai. Bet
 kokie netikslumai gali buti nepatenkinamu sandorio rezultatu priežastimi.
 Daug kompaniju turi šablonus darbo užduotims rengti. Tai priemon+,
 padedanti perteikti tiek+jams išsamia informacija.
 Parengus darbo užduoti galima kreiptis i tiek+jus ir laukti ju pasiulymu.
 67
 10.4. Prašymas tiek?jams teikti pasiulymus
 Kai jus apsisprendžiate, kad kažkuriems projekto darbams atlikti i pagalba
 kviesit+s tiek+jus, ir parengiate darbo užduoti (SOW), ka jie tur+s atlikti, reikia tai
 paskelbti tiek+jams. Prašymo teikti pasiulymus (solicitation) esm+ yra gauti tiek+ju
 pasiulymus užduotyje nurodytiems darbams atlikti.
 Tipiškai pirkimo dokumentai rengiami tam, kad naudodami juos praneštume
 numatomiems tiek+jams apie darbus. Šie dokumentai vadinami ivairiai:
 - prašymas teikti pasiulymus (RFP – Request For Proposal);
 - prašymas siulyti kaina (RFQ – Request For Quotation);
 - kvietimas siulyti kaina (IFB – Invitation For Bid).
 Nesvarbu kaip pirkimo dokumentai bebutu vadinami, juose turi buti darbo
 užduotis (SOW), informacija, kaip pasiulymai tur+tu buti apipavidalinti ir pristatyti,
 bei data, iki kada pasiulymai turi buti pateikti. Potencialiu tiek+ju gali buti prašoma
 padaryti formalius pranešimus arba pateikti tik kaina. Priklausomai nuo to, kokioje
 ukio srityje jus dirbate, pirkimo dokumentu detalumas gali buti ivairus.
 Prieš siusdami pirkimo dokumentus potencialiems tiek+jams, pasitikrinkite, ar
 jusu organizacijoje n+ra patvirtinto tiek+ju sarašo. Daug kompaniju turi nustatytas
 proceduras patikrinti, ar tiek+jas atitinka tam tikrus reikalavimus ir ar gali buti
 kvieciamas jusu darbams. Jei jusu kompanijoje yra tokios taisykl+s, tai darbams
 galima kviesti tik tiek+jus iš patvirtinto sarašo. Jei tokio sarašo n+ra, projekto grup+
 arba pirkimu departamentas turi ieškoti potencialiu tiek+ju verslo asociacijose,
 internete arba kituose prieinamuose informacijos šaltiniuose.
 Kai pirkimo dokumentai išplatinami (gali buti ir anksciau), jus turite parengti
 kriterijus gaunamiems pasiulymams ivertinti.
 10.5. Tiek?ju atrankos kriterijai
 Laikas, kuri projektu vadovai sugaišta nustatydami priimtiniausia tiek+ja,
 priklauso nuo to, ar jusu organizacijoje yra atskiras pirkimu departamentas. Jei toks
 departamentas yra, jo darbuotojai patars jums, kokius dokumentus perkant prekes ar
 paslaugas reikia parengti, pad+s atrinkti tiek+ja ir prižiur+ti sandorio su juo
 vykdyma.
 Jeigu jus esate atsakingas už tiek+jo parinkima, tuomet reikia parengti
 kriterijus, kuriais remiantis vertinsite tiek+ju pasiulymus. Tariantis su sponsoriumi
 ir akcininkais, iš anksto numatomi žmon+s, kurie bus itraukti i tiek+ju pasiulymu
 68
 vertinimo komisija. Butent jie turi parengti vertinimo kriterijus ir susitarti d+l
 kriteriju svorio.
 Remiantis nustatytais kriterijais sudaroma tiek+ju pasiulymu eil+. Kriterijai
 gali buti objektyvus ir subjektyvus. Pvz., gali buti naudojami tokie kriterijai:
 - visa pasiulymo kaina;
 - kokiu lygiu tiek+jas supranta užsakovo problema;
 - tiek+jo darbuotoju kvalifikacija vadybiniu ir techniniu požiuriais;
 - tiek+jo patirtis dirbant su panašiais produktais;
 - tiek+jo ir jusu organizacijos kulturin+ (dalykin+) atitiktis;
 - tiek+jo finansin+ pad+tis.
 69
 11. Visapusis projekto planas
 Ankstesniuose skyriuose nagrin+jome ivairiu projekto klausimu planavima. Ju
 metu sukaupiama daug ivairios informacijos. Ka su ja daryti ir kaip ja sekti? Tod+l
 rengiamas visapusis (integruotasis) projekto planas, kuriame sujungiama visa
 projekto apimties, darbu grafiko, kainos, žmogiškuju ištekliu, kokyb+s, rizikos,
 komunikaciju ir pirkimu planavimo metu parengta informacija.
 Tipiškas visapusis projekto planas (toliau – projekto planas) turi tokias dalis:
 bendraja, planavimo, šablonu ir kontroliniu sarašu, šaltiniu nuorodu ir priedu. Šiame
 mokymo medžiagos skyriuje jos aptariamos detaliau.
 Projekto plano sudarymas n+ra vien ankstesniu planavimo dokumentu
 surinkimas ir sujungimas. Prasmingam projekto planui sudaryti projekto grup+s
 nariai, sponsorius, akcininkai turi sugaišti nemažai laiko ir id+ti nemažai pastangu.
 Visa tai pradedama nuo projekto plano detalaus turinio (TOC – Table Of Contents)
 sudarymo.
 Baigus rengti projekto plana, jis peržiurimas, formaliai patvirtinamas. Tuo
 projekto planavimo faz+ baigiama (apskritai, vienoks ar kitoks planavimas vyksta
 viso projekto b+gyje) ir pereinama prie projekto vykdymo faz+s.
 11.1. Kas yra projekto planas?
 Projekto planas yra dokumentas, kuriame yra sujungti visi planavimo
 duomenys. Projekto vadovas naudos ji kaip vadova darbu eigai steb+ti, per+jus i
 projekto vykdymo faze. Apskritai, projekto planas projekto b+gyje laikas nuo laiko
 yra peržiurimas ir koreguojamas.
 Kai kam gali atrodyti, kad sujungti visus planavimo duomenis i viena
 dokumenta n+ra svarbu. Taciau, neturint jo, nuolatos tektu vartyti projekto apraša,
 projekto apimties apraša, darbu saraša ir kitus planavimo dokumentus. O tai n+ra
 patogu.
 Planavimo procese sukuriama daug svarbiu duomenu. Jei ju kruopšciai
 nesutvarkysime ir nepateiksime reikiamiems asmenims, bus mažai naudos iš ju.
 Kokybiškas projekto planas labai padeda valdyti projekta vykdymo ir kontrol+s
 faz+se.
 Projekto planas yra visu darbu eigos steb+jimo ir reikiamu korekciju darymo
 pagrindas. Tai gera priemon+ pagrindinei projekto informacijai perduoti
 akcininkams. Projekto planas yra tas šaltinis, kuris jo skaitytojams padeda
 70
 išsiaiškinti, kokia yra projekto apimtis, kas yra pagrindiniai akcininkai, kokie tur+tu
 buti pagrindiniai rezultatai, ir daugeli kitu klausimu.
 Toliau išnagrin+kime projekto plano tipine sud+ti.
 11.2. Projekto plano sud?tis
 Daug organizaciju naudoja standartini šablona projektu planams. Nors ju
 formatas ir sud+tis gali varijuoti, taciau projektu planuose dažniausiai yra tokios
 dalys:
 - bendroji, kur pateikiama informacija apie organizacija ir pati projekto plana;
 - planu, kurioje talpinami visu planavimo darbu rezultatai;
 - šablonai ir kontroliniai sarašai, kurie bus naudojami projekto valdyme;
 - šaltiniu nuorodos;
 - priedai.
 Bendroji dalis
 Visapusis projekto planas gali buti labai ilgas dokumentas. Kad butu lengviau
 ji naudoti ir nurodyti korekcijas, šioje dalyje gali buti tokie skyriai:
 - informacija apie dokumenta. Šiame skyriuje nurodoma dokumento
 priežiuros ir atnaujinimo informacija. Dokumento istorijoje nurodomi versiju
 numeriai ir peržiuru datos, kontaktin+ informacija, kur galima gauti dokumento
 kopijas;
 - turinys. Jame, kaip ir kiekvienos knygos turinyje, atspindima dokumento
 organizacin+ struktura – dalys, skyriai, poskyriai ir nuo kurio puslapio jie yra
 dokumente, kad skaitytojai greiciau susirastu reikiama dali.
 Planu dalis
 Tai pagrindin+ projekto plano dalis. Jos pagrindiniai skyriai:
 - santrauka (executive summary). Ji paprastai prasideda trumpu projekto
 aprašu (verslo poreikiai, kod+l buvo prad+tas projektas, projekto tikslai). Santraukos
 tikslas – greitai ir glaustai pristatyti projekto esme;
 - reikalavimai. Šiame skyriuje išd+stomi projekto funkciniai, techniniai ir
 verslo reikalavimai, kurie buvo iškelti projekto inicijavimo metu;
 - apimtis. Cia pateikiamos projekto ribos, atitinkancios klientu sutartus
 rezultatus;
 - akcininkai. Tai sarašas asmenu, atsakingu už projekto rezultatus. Jame
 nurodomas sponsorius, klientai, projekto vadovas, projekto grup+s nariai, kiti, kuriu
 paslaugu reikia projektui s+kmingai užbaigti;
 71
 - numatomi ištekliai. Tai serveriai, programin+ iranga, kita, ka numatoma
 naudoti vykdant projekta. Šiame skyriuje gali buti vardinami ir tiek+jai;
 - prielaidos ir/ar apribojimai. Pvz., pardav+jas pristatys savo preke iki
 nustatyto laiko;
 - pagrindiniai arba darbu grafiko etapu rezultatai;
 - biudžetas. Šis skyrius gali buti labai trumpas, nurodant tik visa projekto
 kaina arba ja išskaidyta i išlaidu kategorijas. Visa kita – projekto plano prieduose;
 - rizika;
 - pareigos, steb+sena, aplinka. Aprašomi ivairus su projektu susije klausimai:
 kas priims sprendimus, kas apibr+š pl+tros proceduras, aplinka, kurioje dirbs
 sukurtas produktas, kt. Ju tarpe gali buti ir politiniai, geografiniai, t. t.;
 - komunikacijos;
 - diegimo planas;
 - priežiuros planas;
 - mokymu planas.
 Šablonai ir kontroliniai sarašai
 Jeigu jus naudojate kokius nors kontrolinius sarašus arba juos sukur+te
 planavimo eigoje, ju kopijas galite d+ti i ši projekto plano skyriu. Kontroliniu sarašu
 pavyzdžiai:
 - diegimo (instaliavimo) kontrolinis sarašas;
 - testavimo kontrolinis sarašas;
 - kiti kokyb+s kontroliniai sarašai.
 Šaltiniu nuorodos
 Šaltiniu saraše nurodomos naudotos metodologijos, standartai, sektini
 pavyzdžiai (best practices). Jame gali buti:
 - PMBOK vadovas [PMBOK];
 - jusu organizacijos kokyb+s standartai;
 - jusu organizacijos sistemu kurimo metodologija;
 - jusu organizacijos projektu valdymo metodologija;
 - ISO 9000 standartai;
 - kiti tinkami reglamentai ar standartai.
 Priedai
 Prieduose talpinamos dokumentu kopijos, kurie paprastai nededami i projekto
 plano teksta (dedama tik nuoroda). Tai:
 - projekto darbu grafiko kontroliniai taškai;
 - projekto biudžeto kontroliniai taškai.
 72
 Projekto plano rašymas gali atrodyti sunkus pradedanciajam projektu
 vadovui. Taciau nereik+tu išsigasti, nes yra nemažai patarimu, kaip reik+tu rašyti
 projekto plana, nurodant jame ateityje reikalingus duomenis.
 11.3. Plano sudarymas
 Projekto plano rašymo žingsniai:
 - plano rašymo organizavimas ir rašymas;
 - plano keitimo proceduru apibr+žimas;
 - plano peržiura;
 - projekto planavimo faz+s užbaigimas.
 Plano rašymo organizavimas ir rašymas
 Prieš pradedant rašyti projekto plana reik+tu visu pirma peržiur+ti turimus
 dokumentus ir numatyti ju pateikimo tvarka. Priešingu atveju gali atsitikti taip, kad
 rašydami plana jus tuos pacius duomenis itrauksite daug kartu arba praleisite
 svarbius dalykus.
 Taip pat butina apibr+žti dokumentu tvarkymo proceduras, jei jusu
 organizacijoje n+ra standartiniu. Kaip turi buti daromi dokumento pakeitimai, kokia
 nauju versiju numeravimo sistema, kaip turi buti nurodomos versiju datos ir
 numeriai – tai klausimai, kurie turi buti išspresti iki projekto plano išplatinimo.
 Netur+dami dokumentu tvarkymo taisykliu, jus negal+site tinkamai apskaityti
 daromu projekto plano pakeitimu.
 Šiandienin+s bendro naudojimo failu (file-sharing) technologijos igalina
 projektu vadovus platinti projekto duomenis elektroniniu budu. Taip išvengiama
 daug rankinio darbo, spausdinant dokumentus, platinant ju originala, o v+liau
 platinant pakeistus dokumento puslapius.
 Pradedant rašyti dokumenta reikia apsispresti, kaip jis bus platinamas:
 atspausdintas popieriuje ar elektroniškai. Prieiga prie projekto plano bendro
 naudojimo faile turi savu ypatumu. Tenka nustatyti dokumentu saugumo lygius ir
 sudaryti akcininkams prieigos prie serverio, kuriame saugomas projekto planas,
 galimybes (naudojant slaptažodžius, kt.). Dokumentai serveryje turi buti apsaugoti
 nuo nesankcionuoto pakeitimo.
 Išsprendus aukšciau min+tus organizacinio pobudžio klausimus, pradedama
 rašyti projekto plana. Kadangi plana skaitys daug žmoniu iš ivairiu jusu
 organizacijos padaliniu, ištaisykite gramatines klaidas, isitikinkite, ar visi plano
 skyriai užbaigti, ar visi duomenys teisingi. Tinkamai neperžiur+tas ir
 73
 nesuredaguotas planas kelia itarima, kad projektas n+ra kruopšciai apgalvotas ir
 suplanuotas.
 Plano keitimas
 Projekto grup+s parengta, akcininku peržiur+ta ir sponsoriaus patvirtinta
 projekto plano pradini varianta projekto vykdymo faz+je tenka ne karta koreguoti.
 Projekto plano keitimas yra iteracinis procesas. Tai reiškia, kad projekto
 eigoje pakeitus pagrindinius plano komponentus, butina pakoreguoti ivairius plano
 skyrius. Pvz., gali buti keiciama projekto apimtis, gali buti itraukti nauji akcininkai,
 gali buti prapl+stas pagrindiniu rezultatu sarašas. Planas, kuris tvarkomas
 atsitiktinai, greitai pasidaro netikslus ir netenka projekto vykdymo kelrodžio vert+s.
 Šiems sunkumams iveikti butinas projekto plano keitimu daryma
 reglamentuojantis dokumentas. Tur+tu buti paskirtas asmuo, kuris butu igaliotas
 daryti projekto plano pakeitimus ir platinti tokia informacija.
 Bet kokie projekto plano pakeitimai turi buti daromi griežtai laikantis
 nustatytos tvarkos. Pvz., projekto apimties pakeitimai turi buti daromi tik gavus
 oficialu patvirtinima, išduota laikantis projekto apimties valdymo plane nustatytu
 taisykliu. Biudžeto ar darbu grafiko pakeitimams daryti taip pat butinas oficialiai
 patvirtintas leidimas.
 Plano peržiura
 I projekta itraukti dalyviai turi tur+ti galimybe dalyvauti plano rengime.
 Projekto planas rengiamas keliais žingsniais, palaipsniui pl+tojant ji. Nuolatin+ jo
 peržiura, dalyvaujant sponsoriui ir akcininkams, yra s+km+s prielaida.
 Sponsoriaus peržiura. Sponsorius itraukiamas i projekto plano peržiura, kai
 tik parengiami plano metmenys arba turinys. Taip suteikiama jam galimyb+ išd+styti
 savo pastabas d+l plano. Jei planas rengiamas pagal patvirtinta šablona, projekto
 vadovo pareiga isitikinti, ar sponsoriui yra žinomas to šablono turinys.
 Sponsorius turi peržiur+ti projekto plana periodiškai, kai tik ivairios plano
 sekcijos papildomos duomenimis. Jis turi pasirašyti projekto plana, taip suteikdamas
 jam oficialaus dokumento statusa. Kaip einama link galutiniu rezultatu, sponsorius
 turi matyti ivairiuose projekto etapuose.
 Akcininku peržiura. Visapusio projekto plano rengimas suteikia projekto
 vadovui gera galimybe suvienyti akcininku interesus ir isipareigojimus. Projekto
 plano metmenys ar turinys turi buti pateikiami jiems. Plano duomenys jiems turi buti
 žinomi, nes kiekvieno lukesciai gali skirtis. Atviras klausimu ar interesu aptarimas
 padeda parengti geresni projekto plana.
 74
 Sud+tingu projektu išankstin+ plano peržiura turi buti iprastas dalykas.
 Paprastesniais atvejais gali pakakti susitikimu tik su atskirais akcininkais, jei jiems
 iškyla klausimai.
 Galutin+ projekto plano peržiura yra formali procedura, kuria užbaigiama
 projekto planavimo faz+.
 Projekto planavimo faz?s užbaigimas
 Kai projekto planas baigiamas kurti, jis išplatinamas akcininkams. Po to
 pereinama prie projekto vykdymo ir kontrol+s faziu.
 Projekto eigoje nuolat tenka steb+ti, ar projektas juda i prieki. Susirinkimas
 planavimo proceso pabaigoje yra gera galimyb+ gauti akcininku pritarima projekto
 tikslams. Jeigu pasikeicia verslo poreikiai, d+l kuriu pradžioje buvo imtasi projekto,
 dabar yra pats tas laikas, kai turi buti apsispresta d+l projekto tesimo.
 Ši peržiura padeda išsiaiškinti planavimo metu neišsprestus klausimus.
 Tikimasi, kad visi anksciau iškile klausimai yra išspresti planavimo faz+je. Bet
 nemanykime, kad tokiu klausimu neliko. Nesivaržydami klauskite akcininku, ar ju
 manymu planavimo faz+je neliko neišsprestu klausimu. Yra daug lengviau išspresti
 gincus, kol projektas dar neprad+tas.
 Kitas svarbus plano peržiuros uždavinys yra išsiaiškinti, ar akcininku
 lukesciai atitinka detalu projekto plana. Jei kai kurie plano elementai jiems pasirodo
 netik+ti, išsiaiškinkite, ko akcininkai iš tikro tik+josi. Projekto vadovo pareiga yra
 išsiaiškinti, ar visos i projekta itrauktos šalys supranta ir remia siekiamus galutinius
 rezultatus ir pritaria tu rezultatu siekimo budui.
 Peržiuros metu atlikus pataisymus, projekto plana formaliai patvirtina
 sponsorius, o kai kuriais atvejais - klientai. Patvirtintas dokumentas išplatinamas
 akcininkams.
 Baigiamajame projekto planavimo susirinkime taip pat gali buti aptariami
 rodikliai, kurie bus naudojami valdant ir kontroliuojant projekta jo vykdymo faz+je.
 Projekto vykdymo rodikliai yra matuojami dydžiai, kuriuos projekto vadovas naudos
 vertindamas projekto eiga, pvz., ar n+ra nukrypimu nuo darbu grafiko ar biudžeto
 kontroliniu tašku (baseline).
 Pereidami iš planavimo faz+s i vykdymo faze, visi projekto dalyviai turi aiškiai
 žinoti savo individualu vaidmeni ir stengtis s+kmingai ivykdyti projekta.
 7.1 lentel+je pateikiamas projekto plano turinio pavyzdys.
 75
 7.1 lentel+. Projekto plano turinio pavyzdys
 TURINYS
 1. Santrauka
 2. Reikalavimai (funkciniai, techniniai, verslo)
 3. Apimtis
 4. Akcininkai
 5. Numatomi ištekliai
 6. Prielaidos ir apribojimai
 7. Pagrindiniai rezultatai
 8. Biudžetas
 9. Rizika
 10. Valdymo klausimai (pareigos, steb+sena, aplinka)
 11. Komunikacijos
 12. Diegimo planas
 13. Priežiuros planas
 14. Mokymu planas
 Šablonai ir kontroliniai sarašai
 Šaltiniu nuorodos
 Priedai
 76
 12. Projekto vykdymas
 Pagal PMBOK‘a projekto vykdymo faz+je projekto vadovas ir grup+ turi:
 - vykdyti darbus projekto tikslams pasiekti;
 - d+ti pastangas ir naudoti l+šas projekto tikslams pasiekti;
 - surinkti, apmokyti ir valdyti projekto grupe;
 - rinkti tiek+ju pasiulymus;
 - atrinkti laim+jusi tiek+ja iš keleto potencialiu;
 - perimti ir naudoti patalpas, medžiagas, irankius, iranga, kuriu reik+s
 vykdant projekta;
 - diegti numatytus metodus ir standartus;
 - kurti, tikrinti ir tvirtinti projekto rezultatus;
 - valdyti rizika, reaguoti i ja;
 - kontroliuoti tiek+jus;
 - patvirtintus pakeitimus perkelti (adaptuoti) i projekto apimties apraša, kitus
 planavimo dokumentus, aplinka;
 - sukurti ir valdyti projekto grup+s vidinius ir išorinius komunikaciju kanalus;
 - rinkti projekto duomenis ir rengti ataskaitas apie l+šu panaudojima, darbu
 grafiko laikymasi, kokyb+s užtikrinima, kad butu lengviau prognozuoti
 ateiti;
 - kaupti patirti ir diegti patvirtintus pažangius darbo metodus.
 Valdant projektus taip pat tenka daryti:
 - patvirtintas darbu korekcijas, kad projekto eiga atitiktu projekto plana;
 - patvirtintus prevencinius veiksmus, kad butu sumažinta potencialiu
 neigiamu veiksniu tikimyb+;
 - patvirtintus defektu, pasteb+tu tikrinant gautus rezultatus, šalinimo darbus.
 -------------------------------------------------
 Projekto vykdymo faz+ yra tas laiko tarpsnis, kuomet atliekami realus projekto
 darbai. Projekto vykdymo s+km+ priklauso nuo:
 - sudarytos projekto grup+s;
 - kaip laikomasi projekto plano;
 - kaip platinama projekto informacija;
 - kaip valdomi sandoriai su tiek+jais.
 Projekto vadovui tenka palaikyti ryši su daugeliu asmenu ir projekto grupe
 visa laika, kol vykdomas projektas. Kalbantis su sponsoriumi, grup+s nariais,
 77
 tiek+jais, klientais, išorin+mis finansin+mis ir teisin+mis organizacijomis, tenka
 pasitelkti visus savo, kaip vadovo, sugeb+jimus.
 Patyre projektu vadovai sako, kad projekto vykdymo s+km+ didžiaja dalimi
 priklauso nuo sudarytos projekto grup+s. Mok+jimas sudaryti laikinas grupes,
 organizuoti reikiamus mokymus, diegti tinkama darbuotoju skatinimo ir pripažinimo
 sistema yra pagrindiniai darnios grup+s sudarymo veiksniai.
 Projekto s+kmingas vykdymas neimanomas ir be geru santykiu su
 akcininkais. Tenka palaikyti nuolatini ryši su sponsoriumi. Kad žinotume, ar
 projektas vykdomas pagal plana, butina rinkti tam tikrus duomenis, lyginti juos su
 tais, kurie buvo numatyti plano kontroliniuose taškuose, rengti ataskaitas apie
 projekto eiga.
 Sandoriu su tiek+jais valdymas irgi turi itakos s+kmingam projekto vykdymui.
 Projekto vadovas turi sekti tiek+ju darbus, spresti projekto grup+s ir tiek+ju gincus,
 reaguoti i tiekimu v+lavimus, tvarkyti atsiskaitymo su jais dokumentus.
 Panagrin+kime projekto s+kmingo vykdymo svarbesnius veiksnius detaliau.
 12.1. Projekto grup?s sudarymas
 Projekto grup+s (jos buna laikinos) valdymas skiriasi nuo funkcin+s darbo
 grup+s (jos gali egzistuoti daug metu) valdymo. Kadangi projektu grup+s buna
 laikinos, surinkti tinkamus žmones buna sunku. Dažniausiai sutinkantys dirbti
 grup+je žmon+s yra kažkurios IT srities specialistai, bet neturi platesniu žiniu apie
 kompiuterizuojama verslo sriti. Projekto vadovo uždavinys yra sudaryta projekto
 grupe parengti taip, kad ji gal+tu dirbti efektingai ir ivykdytu projekta reikiamu
 kokyb+s lygiu, laiku ir neviršydama biudžeto. Tai n+ra lengva, ypac kai viena dalis
 žmoniu idarbinama puse etato, kita – visu etatu, kai vieni yra techninio, kiti ne
 techninio profilio specialistai, o kai kuriais atvejais jie buna išsid+ste geografiškai
 placioje teritorijoje.
 Projekto vadovo uždavinys yra, panaudojus tinkama skatinimo ir pripažinimo
 sistema, pravedus reikiamus mokymus, sudaryti darnia projekto grupe ir valdyti ja.
 Darnios projekto grup?s sudarymas ir valdymas
 Prieš pradedant nagrin+ti laikinu grupiu valdymo budus, naudinga prisiminti
 grup+s pl+tros etapus:
 - grup,s sudarymas. Šio etapo metu žmon+s susipažista su projekto tikslais,
 projekto vadovu ir vieni su kitais;
 - kova d,l pareigu. Tai nariu kovos už valdžia, itaka projekto grup+s
 organizacin+je strukturoje laikotarpis;
 78
 - santykiu nusistov,jimas. Tai etapas, kai projektas ieina i normalias v+žes ir
 grup+s nariai pradeda naudingai bendradarbiauti;
 - našus darbas. Tai paskutinis pl+tros etapas, kai darbo grup+s nariai suvokia
 tarpusavio santykius, pasiekia darna ir aukšta darbo produktyvuma.
 Šiems etapams iveikti grupei reikia laiko ir gero vadovavimo. Viso to pradžia
 gal+tu buti projekto grup+s pirmasis susirinkimas(project kickoff).
 Projekto grup+s pirmasis susirinkimas.
 Jei žmogus pagalvoja apie savo igyta patirti, d+l kurios buvo priimtas i
 projekto grupe, tai visos jo mintys ko gero atsako i šiuos klausimus:
 - kod+l aš esu projekto grup+je?
 - kas aš ir ko iš manes tikimasi?
 - ka aš rengiuosi daryti?
 - kaip darysiu savo darba?
 Projektu vadovas tur+tu priminti grup+s nariams buti pasirengusiems atsakyti
 i min+tus klausimus. Geras pirmasis susirinkimas yra toks, kuriame atsakoma i šiuos
 klausimus ir sukuriamas pagrindas grup+s nariams.
 Pirmasis susirinkimas yra gera proga susipažinti grup+s nariams ir
 akcininkams, visiems jiems išgirstant ta pati ir tuo paciu metu. Projekto vadovas
 dažniausiai nepažista visu grup+s nariu ir neturi galimyb+s apklausti ju, kokias
 pareigas jie gal+tu užimti. Jis turi supažindinti grupe su projekto tikslais ir sukurti
 tokia atmosfera, kad visi grup+s nariai jaustusi jaukiai. Tai butu gera pirmo grup+s
 pl+tros etapo – grup,s sudarymo - pradžia.
 Projektu grupiu pirmieji susirinkimai gali buti organizuojami labai ivairiai.
 Štai keletas tokiu susirinkimu darbotvark+s punktu:
 - pasveikinimas;
 - supažindinimas (pristatant asmenis, nurodoma ju funkcin+s veiklos sritis,
 išsilavinimas, pareigos projekte);
 - kviestu praneš+ju (sponsoriaus, kurio nors iš akcininku, klientu) kalbos;
 - projekto apžvalga;
 - projekto vadovo lukesciai;
 - klausimai ir atsakymai;
 - pasisakymai.
 Grup+s darbo (performance) valdymas.
 Projekto vadovas turi teise ipareigoti grup+s narius daryti darbus ir reikalauti
 iš ju atsakomyb+s už rezultatus. Kad grup+s nariai pasitik+tu juo, vadovas turi buti
 79
 kompetentingas, gerbiamas, sažiningas ir atviras. Projekto vadovas visada turi buti
 pasirenges geranoriškai pad+ti grup+s nariams, sprendžiant darbo problemas.
 Valdymui svarbus yra grup+s nariu grižtamasis ryšys. Vadovui nereik+tu
 nurodin+ti kiekvieno smulkaus darbelio ir reikalauti ataskait+liu už juos. Taciau
 žmon+s vienus darbus moka geriau, kitus – blogiau. Tod+l, aptariant jiems pavestus
 darbus, reik+tu koncentruotis ties tokiais klausimais: kokiu darbo rezultatu
 laukiama, kokie galimi darbo nesklandumai, koks atpildas už labai gerai atlikta
 darba, kokios nuobaudos už nusižengimus, kokios specifin+s vadovo sprendimo
 pasekm+s.
 Darbu grižtamasis ryšys turi buti savalaikis. Maža naudos, pvz., iš klaidos
 taisymo, jei ji buvo padaryta prieš keleta savaiciu ir sp+jo persiduoti i kitus projekto
 komponentus. Dar blogiau, jei žmogus ja pamiršta.
 Iškilusiems konfliktams spresti galimi ivairus budai: prisiderinimas,
 vengimas, gynimasis, kompromisas, bendradarbiavimas. Dvi konfliktin+s situacijos,
 kurios reikalauja išskirtinio d+mesio, yra grup+s nariu gincai (jiems išspresti turi
 isikišti trecias asmuo - projekto vadovas) ir irzliu grup+s nariu (nuodijanciu
 kolektyvo atmosfera) valdymas.
 Darniai projekto grupei sukurti, jos darbo našumui didinti padeda mokymai.
 Mokymai
 Priklausomai nuo projekto pobudžio, sudarytos projekto grup+s mokymai gali
 buti pravedami tik kai kuriems arba visiems grup+s nariams. Kai kuriose
 organizacijose kaip šalutinis tikslas gali buti projekto grup+s nariu igudžiu
 padidinimas arba informacijos apie naujus produktus ar procesus surinkimas.
 Jei jus kuriate produkta naudodami nauja ir besipl+tojancia technologija,
 projekte gali buti numatyti grup+s mokymai.
 Vienas iš labiausiai paplitusiu mokymu projektu grup+ms yra projektu
 valdymo kursai. Medžiaga jiems gali buti parenges ir projekto vadovas, o patys
 kursai gali buti vedami už organizacijos ribu. Mokymus gali rengti ir specializuotos
 projektu valdymo organizacijos, naudodamos standartines metodologijas, irankius ir
 šablonus.
 Grup+s profesinio lygio k+limas, darbu grižtamojo ryšio gerinimas yra labai
 svarbu, bet netur+tu buti pamiršti ir darbuotoju skatinimo ir pripažinimo klausimai.
 Skatinimas ir pripažinimas
 Kai kurie projektu vadovai (greiciau – projektu sponsoriai) gali sakyti, kad
 grup+s nariai tik dirba savo darba ir papildomai už tai jiems nemokama. Taciau
 daugelyje organizaciju puikus darbas pažymimas, mokamos premijos.
 80
 Projekto grup+s darbas yra sunkus ir kartais pareikalauja išradingumo, kad
 butu pasiektas projekto tikslas. Jei jusu organizacija yra funkcin+s strukturos, tai
 projekto darbai gali ir nesusilaukti reikiamo funkciniu padaliniu vadovu d+mesio.
 Tod+l projekto vadovas tur+tu pasirupinti, kad projekto grupei butu taikomos
 skatinimo priemon+s.
 Skatinimo sistema yra susijusi su projekto biudžete numatytais pinigais,
 kuriuos projekto vadovas gali panaudoti pasižym+jusiems darbuotojams premijuoti
 arba projekto užbaigimo pokyliui organizuoti. Priklausomai nuo organizacijos
 taisykliu, skatinimas gali apsiriboti garb+s raštais ar dovanomis.
 Jeigu projekto biudžete arba organizacijos vadovyb+s specialiajame fonde yra
 numatytos l+šos darbuotoju skatinimui, jus turite buti apibr+že nuopelnus, už
 kuriuos žmon+s bus skatinami. Kai žmogus skatinamas, turi buti aiškiai ivardinti
 darbai, už kuriuos jis nusipeln+ pagarbos.
 Gali buti ir visos grup+s skatinimai. Tai iškilmingi pietus ar šventiniai
 renginiai.
 Ne visi projektu vadovai turi l+šu darbuotojams skatinti. Tokiais atvejais
 reik+tu bent pad+koti jiems už puiku darba.
 Kokia darbuotoju skatinimo ar pripažinimo forma bebutu, projekto vadovas
 turi vienodai taikyti ja visiems grup+s nariams. Nevienodas skatinimas dažnai
 vertinamas kaip favoritizmas.
 12.2. Santykiai su projekto r?m?jais
 Be projekto grup+s sudarymo ir darbo su ja projekto vykdymo metu projekto
 vadovui dažnai tenka tur+ti reikalus su sponsoriumi, akcininkais, klientais.
 Panagrin+kime šiuos santykius šiek tiek placiau.
 Santykiai su klientais (akcininkais).
 Daugelyje organizaciju IT grup+s santykiai su kitais organizacijos
 darbuotojais ar klientais buna savotiškai priešiški. Tai n+ra gerai nei projekto grup+s
 nariams, nei paciam projektui. Tod+l IT projekto vadovui reik+tu išsiaiškinti tuos
 barjerus, kurie gali trukdyti efektyviems darbo santykiams su klientais palaikyti.
 Klientai gali nežinoti sud+tingos PS kurimo plonybiu, o projekto vadovas gali
 ne viska žinoti apie kompiuterizuojama verslo sriti.
 Klientu techninio išprusimo lygis gali buti labai ivairus. Santykiai su jai bus
 geresni, jei išsiaiškinsite, kokias technologijas jie naudoja savo darbe.
 Štai keletas pagrindiniu geru santykiu su klientais palaikymo principu:
 81
 - dažnas bendravimas. Reik+tu klientams teikti ne vien ataskaitas, bet ir laikas
 nuo laiko paklausin+ti, ar visi projekto aspektai jiems yra aiškus;
 - projekto grup,s darbu pristatymas. Reik+tu stengtis (pvz., kvieciant i savo
 susirinkimus), kad klientai suprastu, jog ju aktyvus dom+jimasis projektu ir
 reiškiamos pastabos jums yra svarbu;
 - sutarimo siekimas. Jei su klientais buvo bendradarbiaujama projekto
 inicijavimo faz+je derinant reikalavimus, tai juos reik+tu itraukti ir i projekto
 problemu sprendima ir valdyma. Projekto grup+ daugiau buna susikoncentravusi
 ties techniškaisiais klausimais. Tai gali iškreipti projekto tiksla, tod+l klientu
 pastabos gali pad+ti išvengti nukrypimu;
 - savalaikis nutarimu ivykdymas. Jei iš kliento reikia papildomos informacijos
 ar nutarimo patvirtinimo, išaiškinkite jam problema ir nurodykite, kada nutarimas
 bus ivykdytas;
 - lukesciu valdymas. Projekto vykdymo b+gyje klientas gali pamiršti projekto
 reikalavimu, prielaidu, ribojimu ir kita planavimo faz+je parengta informacija.
 Nuolatinis projekto vykdymo eigoje gaunamu rezultatu ir suplanuotu dalyku
 palyginimas padeda viska prisiminti ir stiprina klientu lukescius d+l projekto
 rezultatu;
 - faktu valdymas. Gincai tarp projekto vykdytojo ir klientu gali kilti grynai d+l
 paskalu ar sp+lioniu. Jei išgirstate, kad kliento atstovas yra nepatenkintas projekto
 rezultatais, išsiaiškinkite faktus ir nepasitenkinimo priežastis. Jeigu rezultatai
 neatitinka projekto dokumentuose užfiksuotu reikalavimu, priimkite kliento
 pastabas ir stenkit+s išspresti problema. Jei kliento pastabos išeina už numatytu
 projekto apimties ir reikalavimu ribu, atmeskite kliento pastabas ir, jeigu reikia,
 supažindinkite ji su projekto apimties keitimo procedura.
 Santykiai su sponsoriumi iškilus abejon+ms.
 Visokie nesklandumai gadina projekto vadovo gyvenima. Jeigu nesate
 subures darnios projekto grup+s ir santykiai su klientais n+ra geri, gali ateiti laikas,
 kai neteksite ir sponsoriaus paramos. Susvyravusi parama gali pasireikšti ivairiais
 budais. Galbut bus nukeltas jusu projekto peržiuros susirinkimas arba sponsorius
 staiga nebetur+s laiko projekto klausimams aptarti. Sponsorius gali ir permesti savo
 su projektu susijusias pareigas projekto vadovui sakydamas, kad projekto problemu
 sprendimas yra jusu, o ne jo reikalas.
 Sponsorius gali prad+ti šalintis projekto d+l ivairiu priežasciu:
 - organizacijos vadovyb+s pasikeitimas gali iššaukti strategijos pokycius;
 - atsirade gandai gali buti impulsu šalintis projekto;
 82
 - padid+jes darbo kruvis;
 - asmeninio gyvenimo problemos.
 Nežiurint priežasciu, d+l kuriu pasikeit+ sponsoriaus požiuris i projekta,
 projekto vadovas turi išsiaiškinti jas ir siekti sprendimo. Reik+tu išsiaiškinti abejones
 sponsoriui suk+lusias priežastis, rupestingai išd+styti jam savo nuomone, pasitelkti
 sajungininkus ar itakingus asmenis.
 Jei sprendimo nepavyksta pasiekti, projekto vadovas tur+tu nuspresti, ar
 ieškoti naujo sponsoriaus, ar rekomenduoti nutraukti projekta. Jei rekomenduojama
 nutraukti, tai ta reik+tu daryti iš karto, o ne „marinti“ projekta iš l+to.
 Ryšys su funkciniu padaliniu vadovais.
 Projekto vadovui gali atrodyti, kad jo santykiai su organizacijos funkciniu
 padaliniu vadovais apsiriboja tik projektui reikalingu ištekliu gavimu iš ju. Retai
 kada atsitinka taip, kad planavimo metu numatyti projektui reikalingi ištekliai staiga
 taptu neprieinami. Taciau jusu projekto darbams itakos gali tur+ti funkciniu
 padaliniu vadovu pažadu suteikti projektui išteklius (darbuotojus, iranga)
 netes+jimas arba ištekliu atsi+mimas nesp+jus projekte atlikti numatytu darbu.
 Tokiais atvejais butina šnek+tis su funkciniu padaliniu vadovais ir ieškoti
 visoms šalims priimtinu sprendimu. Jus turite žinoti, kod+l ištekliai nebeskiriami ar
 atitraukiami iš jusu projekto ir kaip funkciniu padaliniu vadovai siulo spresti d+l to
 projektui iškylancias problemas. Jei atitrauktu ištekliu pakeitimas kitais neturi
 itakos galutiniams projekto rezultatams, tai reik+tu sutikti su tuo, pvz., naujo
 žmogaus pri+mimu i projekto grupe.
 Gali pasitaikyti, kad siulymas keisti darbuotoja pateikiamas kritiniu jusu
 projekto vykdymo laikotarpiu. Jeigu organizacijos funkcinio padalinio vadovas
 atsiima savo žmogu iš jusu projekto grup+s, kuomet darbai yra ipus+je ir tuose
 darbuose jo vaidmuo yra svarbus, projektui tai gali tur+ti nemaža neigiama poveiki.
 Tod+l jus, kaip projekto vadovas, siekdamas išvengti problemu, tur+tum+te
 paaiškinti jam vedanciuju programuotoju keitimo pragaištinguma tokiose
 situacijose.
 Jei funkcinio padalinio vadovas nesileidžia i kalbas ir d+l naujo darbuotojo
 paieškos teks nukelti projekto ivykdymo termina, apie susidariusia situacija jus
 turite informuoti sponsoriu ir laukti jo sprendimo. Bukite pasirenge drauge su
 sponsoriumi pasverti galimas problemu pasekmes ir išd+stykite vykusiu pokalbiu su
 funkcinio padalinio vadovu rezultatus. Sponsorius gali teikti projektui aukštesni
 prioriteta, nei funkcinio padalinio tuo metu atliekamas darbas, ir pratesti funkcinio
 padalinio vadovo pažad+tu ištekliu naudojimo laika projekte.
 83
 Projekto vykdymo faz+s metu atliekami pagrindiniai darbai. Tod+l šalia
 grup+s sudarymo, santykiu su akcininkais palaikymo projekto vadovui taip pat tenka
 sekti ir viso projekto eiga.
 12.3. Darbu vykdymas pagal plana
 Projekto eigoje vadovas turi užtikrinti, kad viskas vyktu pagal darbu grafika,
 butu laikomasi biudžeto apribojimu ir kuriamo produkto kokyb+ atitiktu projekto
 apimties apraše numatytus reikalavimus. Ta tenka daryti kiekviena savaite. Geram
 darbu koordinavimui projekto vadovas turi rinkti duomenis apie atliktus darbus ir
 lyginti juos su projekto plane numatytu kontroliniu tašku duomenimis.
 Duomenu apie projekto eiga rinkimas
 Tinkamam projekto valdymui reikia daug informacijos. Priemon+s, kuriomis
 renkama ši informacija, yra atliktu darbu ataskaitos, iškilusiu problemu sarašai
 (issues log), finansin+s ataskaitos.
 Darbu ataskaitos. Dauguma ju yra susijusios su darbu grafiku. Turi buti
 nustatytas ataskaitos formatas (žiur. 12.1 lentele) ir kaip dažnai jos turi buti
 teikiamos (paprastai – kas savaite).
 12.1 lentel+. Darbu ataskaitos šablono pavyzdys
 Užduotis Dirbta valandu
 Liko dirbti
 valandu
 Atliktu darbu
 procentas
 Pastabos
 Jei kai kurie grup+s nariai vangiai teikia tokias ataskaitas, reik+tu kviesti
 susirinkimus ir ju metu aptarti ataskaitu reikalinguma ir darbu eigos klausimus.
 Iškilusiu problemu sarašai. Kiekvieno projekto eigoje iškyla sprestinu
 klausimu. Jiems registruoti ir sekti gali buti naudojamos atitinkamos lentel+s,
 kuriose nurodoma iškilusi problema, jos itaka projektui, kas atsakingas už
 problemos sprendima, esama problemos sprendimo pad+tis (žiur. 12.2 lentele).
 12.2 lentel+. Iškilusiu problemu sarašo šablonas
 Problema
 Itaka
 projektui
 Atsakingas
 asmuo
 Problemos
 pad'tis
 Atsiradimo
 laikas
 Išsprendimo
 laikas
 Problemu sarašai paprastai peržiurimi projekto grup+s susirinkimuose.
 84
 Finansin+s ataskaitos. Išleistu pinigu kiekis yra svarbi informacija projekto
 vadovui. Dažnai ja tvarko organizacijos finansu padalinys, ir projektu vadovui tai
 nekelia dideliu rupesciu. Taciau nesant tokio padalinio, projekto vadovas pats turi
 rengti finansines ataskaitas.
 Daugelio projektu vadovai peržiuri ir tvirtina savaitines projekto grup+s nariu
 ataskaitas ir projektui panaudotos irangos ar medžiagu sarašus.
 Projekto eiga pagal kontrolinius taškus
 Darbu grafiko ir biudžeto plano kontroliniai taškai yra tas kelrodis, kurie
 padeda vykdyti projekta taip, kaip buvo suplanuota. Min+tu dvieju dokumentu ir
 projekto apimties aprašo duomenys nuolatos yra lyginami su tikraisiais projekto
 eigos duomenimis. Jei pastebimi kokie nors nukrypimai nuo kontroliniu tašku, jus
 turite imtis reikiamu priemoniu.
 Kokius dalykus projekto vadovas tur+tu steb+ti?
 Darbu grafiko laikymasis.
 Biudžeto laikymasis.
 Projekto apimties laikymasis.
 Tvirtinami rezultatai. Specialus d+mesys turi buti skiriamas rezultatams
 kontroliniuose taškuose, kuriuos turi peržiur+ti sponsorius ar akcininkai ir kurie turi
 buti tvirtinami. Jei yra kokiu nors nukrypimu, rezultatu tvirtinimas gali v+luoti, o tai
 gali iššaukti eile projekto keitimu.
 12.4. Informacijos apie projekto eiga platinimas
 Projekto vadovui tenka peržiur+ti daug duomenu. Dauguma ju reikia
 apibendrinti ir pasidalinti su kitais. Informacijos platinimas – tai akcininkams
 reikalingos informacijos apie projekta teikimas. Tas platinimas vykdomas pagal
 anksciau parengta komunikaciju plana ir gali buti atliekamas ivairiais budais:
 informuojant projekto grup+s susirinkimuose, platinant ataskaitas apie projekto
 stovi, formalias projekto apžvalgas.
 Projekto grup?s susirinkimai
 Tai geriausias grup+s bendravimo budas. Jiems turi buti rengiamasi
 kruopšciai, tur+ti aiškia darbotvarke, svarstytinus klausimus.
 Susirinkimu vedimas. Blogai, jei grup+s nariai pasibaigus susirinkimui
 išsiskirsto nieko naujo nesužinoje. Produktyvus susirinkimas yra toks, kai projekto
 vadovas nubr+žia tolesnes darbu gaires ir išsprendžia gincus d+l kai kuriu projekto
 darbu. Pasirengimas jam reikalauja nemažai pastangu projekto planams ir eigos
 rezultatams peržiur+ti ir palyginti.
 85
 Pasirengimo susirinkimui ir jo vedimo žingsniai:
 Susirinkimo laiko paskyrimas.
 Dalyvavimo susirinkime svarbos pabr,žimas.
 Susirinkimo darbotvark,s parengimas ir išplatinimas.
 Susirinkimo prad,jimas ir baigimas numatytu laiku.
 Laikymasis susirinkimo darbotvark,s.
 Prašymas pasisakyti visus susirinkimo dalyvius.
 Susirinkimo minuciu paskirstymas.
 Susirinkimo rezultatai. Projekto grup+s susirinkimuose gali buti aptariami ne
 tik užduociu vykdymo klausimai. Gerai organizuotas susirinkimas gali pagerinti
 grup+s nariu bendradarbiavima ir palengvinti ivairiu problemu sprendima.
 Susirinkimai yra gera proga steb+ti grup,s nariu bendradarbiavimo lygi.
 Tik+tina, kad grup+s nariai gali nežinoti visu užduociu niuansu, tod+l ju
 bendradarbiavimas yra butinas. Jei reikia, projekto vadovas gali paskirti laika
 pagrindiniu projekto rezultatu tarpusavio sasajoms aptarti.
 Jei pastebima, kad tarp projekto grupeliu yra prastas ryšys ir tai gali tur+ti
 itakos kritiniame kelyje esanciu užduociu atlikimui, butina imtis skubiu priemoniu,
 kad žmon+s gautu informacija apie tas užduotis, nuo kuriu rezultatu priklauso ju
 tolesni darbai.
 Projekto vadovo pareiga yra skatinti grup+s nariu glaudu bendradarbiavima.
 Užrašu ivairiais klausimais (issues log) peržiura tur+tu buti kiekvieno projekto
 grup+s susirinkimo dalis. Tam sugaištama nedaug laiko, nes už kiekvieno užrašuose
 pasižym+to klausimo (problemos) išsprendima iki nurodyto laiko buna nurodytas
 atsakingas asmuo (žiur. 12.2 lentele). Atsakingam asmeniui tereikia informuoti apie
 esama pad+ti.
 Problemu sprendimas. Projekto grupei nuolatos tenka svarstyti rupescius
 keliancia informacija. Projekto vadovo pareiga pad+ti grup+s nariams spresti
 iškilusias problemas. Žmon+s dažnai yra linke skub+ti su sprendimais, tod+l butina
 isitikinti, ar problema apibr+žta aiškiai ir ar yra sutarimas d+l jos sprendimo kelio.
 Skyrus nedaug laiko apmastymams, gali buti rastas dideliu grup+s pastangu
 nereikalaujantis problemos sprendimo budas.
 Dažniausia projekto grup+s diskusiju tema buna darbu atlikimo v+lavimas.
 Sprendžiant šias problemas reik+tu:
 - išsiaiškinti v+lavimo priežastis;
 - ivardinti už tai atsakinga grup+s nari;
 - sudaryti koregavimo veiksmu plana;
 86
 - atlikti koregavimo veiksmus;
 - steb+ti rezultatus.
 Apie projekto eiga turi buti informuojami ne vien tik grup+s nariai, bet ir
 akcininkai. Ataskaitos apie projekto stovi yra kitas informacijos platinimo budas.
 Ataskaitos apie projekto stovi
 Projekto sponsoriui, akcininkams, klientams nereikia visu detaliu apie
 projekta, kurios reikalingos grup+s nariams. Taciau jie nori buti informuoti apie
 projekto eiga. D+l to daugelio projektu komunikaciju planuose yra numatytas
 reguliarus ataskaitu apie projekto stovi platinimas.
 Ataskaitos apie projekto stovi gali buti platinamos naudojant bendro
 naudojimo katalogus (failus), el. pašta. Specifiniai platinimo budai turi buti nurodyti
 komunikaciju plane. Ataskaitu formatas tur+tu buti pastovus. Paprastai jose buna:
 - projekto stovio santrauka, palyginto su darbu grafiko ir biudžeto pradiniais
 taškais;
 - pagrindiniu rezultatu arba plano kontroliniuose taškuose ivardintu rezultatu
 pasiekimas;
 - svarbiausiu klausimu stovis.
 Projekto apžvalgos
 Projekto apžvalgos yra daugiau formalus informacijos apie projekta platinimo
 sponsoriui, akcininkams ir klientams budas. Jei ataskaitos apie projekto stovi
 rengiamos beveik visuose projektuose, tai apžvalgos n+ra privalomos ir ju struktura
 priklauso nuo organizacijoje pasirinktos.
 Reguliarios projekto apžvalgos gali buti atliekamos kas m+nesi ar kas metu
 ketvirti. Ju rengimas gali trukti net keleta dienu, dalyvaujant visiems su projekto
 vykdymu susijusiems vadovams.
 Apžvalgai reikalinga informacija gali priklausyti nuo sponsoriaus ar jusu
 organizaciniu poreikiu. Sponsoriui skirta apžvalga parengti n+ra sunku, nes jus
 galite žinoti jam rupimus klausimus. Jei apžvalga rengiama platesnei auditorijai,
 reik+tu surinkti pageidavimus, apie ka klausytojai nor+tu išgirsti.
 Apžvalgos pristatymo darbotvark+je reik+tu numatyti laiko tarpa kiekvienam
 klausimui. Apžvelgtini klausimai:
 - pagrindiniai pasiekimai einamosios apžiuros periode;
 - biudžeto suvestin+;
 - pagrindiniai klausimai;
 - rizikos veiksniu, jos mažinimo ir reakcijos i ja planai;
 - planuojami pasiekimai kitos apžvalgos laikotarpiui.
 87
 12.3 lentel+je parodytas projekto apžvalgos lapo šablono pavyzdys.
 12.3 lentel+. Projekto apžvalgos lapo šablonas
 Projekto apžvalga
 Apžvalga pareng':
 Pagrindiniai pasiekimai:
 1. Pasiekimas ...
 2. Pasiekimas ...
 ...
 Problemos
 Problemos pavadinimas Esamas stovis
 Biudžetas
 Planuotasis Einamasis
 Turimos l'šos
 Išlaidos
 Pagrindiniai rizikos veiksniai
 Rizikos veiksniai, ju galimas poveikis Rizikos mažinimo planas
 Galimos kliutys:
 1. Kliutis ...
 2. Kliutis ...
 ....
 Planuojami pasiekimai iki kitos apžvalgos:
 1. Pasiekimas ...
 2. Pasiekimas ...
 ...
 12.5. Sandoriu su tiek?jais priežiura
 Daugelyje projektu reikalinga išoriniu tiek+ju pagalba. Jei jus esate sudare
 sandorius darbams atlikti, tai neišvengiamai tenka administruoti juos. Tai steb+jimas
 ir tikrinimas, ar tiek+jai laiku atlieka sutartus darbus.
 Tiek?ju atliekamu darbu ataskaitos
 Tiek+ju darbu ataskaitos yra tiek pat svarbios, kaip ir projekto grup+s nariu
 ataskaitos. Tiek+ju darbu rezultatai turi buti gaunami laikantis jusu projekto darbu
 grafiko, ir grup+s nariu atliekamos užduotys gali priklausyti nuo ju.
 88
 Ataskaitu apie atliktus darbus teikimas turi buti numatytas sandorio darbu
 užduotyje (SOW). Ryšiai su tiek+jais yra daugiau formalaus pobudžio ir turi teisine
 potekste.
 Netgi jei tiek+ju ataskaitu detal+s yra nurodytos darbu užduotyje (SOW),
 projekto vadovas turi isitikinti, kad pateikiami reikiami duomenys ir reikiamo
 pavidalo. Savaitin+se ataskaitose turi buti aiški informacija apie tiek+jo pasiektus
 rezultatus, nurodant atliktu darbu procenta, rezultatu pristatymo datos patvirtinima,
 problemas ir rizika, d+l ko gali buti v+luojama pateikti rezultatus.
 Kai kurie projektu vadovai organizuoja m+nesinius ar kitokio dažnumo
 susitikimus su tiek+jais darbu eigai apžvelgti ir problemoms apsvarstyti.
 Nesutarimu su tiek?jais aiškinimasis
 Projekto grup+s nariai ir tiek+jas kai kuriuos užduoties tiek+jams punktus gali
 suprasti skirtingai. Gali buti nesutarimu d+l programavimo technologiju (pvz.,
 senuju ar objektinio programavimo) pasirinkimo. Neigiama poveiki gali tur+ti „ego
 veiksnys“ (aš esu labai protingas, darykite kaip pasakysiu). Galimi gincai ir d+l
 platformos.
 Tiekimu v?lavimai
 Kai gaunama informacija apie tiekimu v+lavimus, reik+tu v+liausia ataskaitos
 apie projekto stovi versija išplatinti suinteresuotiems asmenims. Toliau projekto
 vadovas tur+tu imtis tokiu veiksmu:
 - susitikti su tiek,ju ir gauti daugiau specifin+s informacijos apie tiekimo
 v+lavima. Gal imanoma sutrumpinti v+lavimo laika ar pateikti dali produkcijos,
 kokiu veiksmu imasi ir kokias problemas sprendžia tiek+jas tokioje situacijoje;
 - informuoti savo organizacijos pirkimu ir teis,s departamentus. Be ju sutikimo
 jus netur+tum+te keisti savo darbu grafiko, nutraukti sandori ar reikalauti baudu;
 - peržiur,ti v,lavimo itaka visam projekto planui. Bet koks tiekimo v+lavimas
 reikalauja peržiur+ti projekto apimti, darbu grafika, biudžeta, reikalavimus
 ištekliams. D+l tiekimo v+lavimo atsiranda nauji rizikos veiksniai ir butina peržiur+ti
 rizikos valdymo plana;
 - informuoti sponsoriu kaip galima greiciau ir nurodyti jam galima v+lavimu
 itaka projekto planui. Jei ta itaka yra svari, sponsorius gali šia problema kelti i
 aukštesni lygmeni, šnek+tis su tiek+jo vadovybe;
 - informuoti akcininkus kaip galima greiciau. Tiekimu v+lavimai gali tapti
 gandu apie projekto gyvybinguma priežastimi, tod+l geriau, kad akcininkai žinotu
 tuos v+lavimo faktus.
 89
 Atsiskaitymai su tiek?jais
 Sandoriuose su tiek+jais nurodoma, kaip su jais bus atsiskaitoma.
 Atsiskaitymai gali buti reguliarus arba susieti su atliktu darbu pri+mimu. Netgi jei
 organizacijos finansu departamentas tvarko atsiskaitymus, projekto vadovas yra
 pirmasis saskaitu gav+jas.
 Jei jus esate atsakingas už mok+jimo saskaitu patvirtinima, pasitikrinkite, kad
 suprantate gauta saskaita ir esate dalyvaves rengiant to mok+jimo garantija.
 Jei tiek+jui turi buti mokama remiantis darbu grafike numatytais rezultatais,
 jus turite patvirtinti tu rezultatu gavima ir pri+mima. Tam turi buti peržiur+ta ir
 patikrinta tiek+jo pristatytos produkcijos kokyb+ ir tik tada tvirtinamas mok+jimas.
 Tiek+jo žmoniu išlaidoms apmok+ti turi buti pateikiami kvitai ir kokiems
 tikslams tos išlaidos buvo padarytos. Jei nesate tikras pateiktos saskaitos
 teisingumu, kreipkit+s i savo organizacijos finansininka, kad jis peržiur+tu ta tiek+jo
 saskaita.
 Jeigu jums n+ra aiški sandoryje nustatyta atsiskaitymu tvarka, kreipkit+s i
 savo organizacijos pirkimu padalini ir prašykite paaiškinti. Jie juk yra sandoriu
 ekspertai ir gali pad+ti jums. Jei jusu ir tiek+jo nuomon+s d+l atsiskaitymo sumos
 skiriasi, reik+tu kviestis pirkimu eksperta gincui išspresti.
 Reikalu su tiek?jais tvarkymas
 Dalykiški santykiai.
 Projekto eigoje grupei tenka tur+ti „aukšto lygio“ santykius su tiek+ju.
 „Aukštas lygis“ reiškia, kad yra numatyti formalus susirinkimai, kuriu metu jus ir
 tiek+jas turite galimybes kelti problemas ir siulyti sprendimus teis+s aktu ir sandorio
 ribose. Jei nepavyksta pasiekti susitarimo d+l sandoryje numatyto, bet darbu
 užduotyje (SOW) gerai neapibr+žto kažkokio darbo, projekto eigos svarstymo
 susirinkime turi buti aiškiai nurodomi trukumai ir ivardinamos problemiškos sritys,
 kuriose tiek+jas nenori toliau testi darbu, nes jie nebuvo numatyti darbu užduotyje.
 Apskritai, tiek+jai veržiasi pad+ti projekto vykdytojams tose srityse, kur jie yra
 kompetentingi. Bet jie tampa irzlus, kai ju prašoma padaryti tai, kas nebuvo aiškiai
 apibr+žta sandorio užduoties rengimo metu. Tai dažniausia projektu vadovu ir
 tiek+ju gincu priežastis.
 Isitikinkite, kad tiek+jas gerai supranta jusu poreikius.
 Su tiek+ju kruopšciai išnagrin+kite sandorio darbo užduoti (SOW), kad
 ateityje nekiltu neaiškumu, ka už sutarta suma reik+jo padaryti.
 Gerai pasirenkite pokalbiams su tiek+ju.
 Laikykit+s griežtumo ir tikslumo derybose.
 90
 Kartais manoma, kad baigus svarstyti kažkoki klausima yra priimtas ir
 susitarimas. Ne veltui sakoma, kad kuo didesnis sandoris, tuo didesni tiek+jo
 pažadai. Pasistenkite raštu užfiksuoti tuos pažadus ateiciai, kai teks v+l grižti prie
 anksciau svarstyto klausimo. Tada pokalbi jus gal+site prad+ti sakydami, kad norite
 pasitikslinti tai, ka tiek+jas yra kažkada pažad+jes.
 Projekto vykdymo metu tokie numatomi (tylus) susitarimai dažnai sutinkami.
 Tarkime, pvz., jums ir tiek+jui svarstant koki nors projekto komponenta jis sako: „aš
 kai ka pasitikrinsiu ir v+liau grišim prie to komponento. Aš manau, kad musu
 kompanija gali ji pateikti jums veltui“. Ši klausima jus atidedate kažkuriam laikui.
 Vykdant projekta jums prireikia to dalyko. Jei pažadas nebuvo užfiksuotas raštu, jus
 galite tur+ti keblumu su tiek+ju d+l pažado ivykdymo.
 91
 13. Projekto kontrol?
 Projekto eigoje vadovas turi pastoviai steb+ti gaunamus rezultatus.
 Nukrypimai nuo projekto plano gali buti persp+jimas, kad reikia daryti pradinio
 (originalaus) plano korekcijas. Projekto eigoje gali atsirasti nauju reikalavimu ir/ar
 pageidavimu pl+sti projekto apimti. Tod+l butina numatyti ir apgalvotai vykdyti
 projekto plano keitimo proceduras.
 Integruotoji keitimu kontrol+s sistema ivertina bendraji keitimu poveiki visam
 projektui ir padeda padaryti juos visuose projekto plano elementuose. Pvz., jei
 daromi projekto apimties keitimai, tai gali tekti koreguoti ir darbu grafika, biudžeta.
 Projekto plano keitimai vercia akcininkus daryti kompromisa tarp pagrindiniu
 projekta ribojanciu veiksniu: apimties, išlaidu, ivykdymo laiko ir kokyb+s.
 13.1. Integruotoji keitimu kontrol?
 Projekto planavimo faz+je numatytus dalykus v+liau kartais tenka keisti.
 Keitimu priežastis gali buti pasikeitusi verslo strategija, konkurencin+ gr+sm+, nauju
 technologiju atsiradimas, kas nebuvo žinoma planavimo metu.
 Projekto eigoje gali tekti keisti ivairius plano elementus. Kad išvengtume
 chaoso, pakeitus kažkuri plano elementa, nepamirškime atitinkamai pakoreguoti ir
 kitu plano elementu. Tam ir yra reikalinga integruotoji keitimu kontrol+s sistema.
 Keitimu kontrol+ gali buti atliekama ivairiai. Tam, pvz., gali buti sudarytas
 keitimu kontrol+s komitetas iš sponsoriaus, akcininku ir projekto vykdytoju, kurie
 peržiuri visus prašymus ir leidžia daryti keitimus, arba keitimus gali svarstyti
 projekto grup+. Didesniuose ir sud+tingesniuose projektuose keitimu kontrol+
 paprastai turi didesni formalumo laipsni. Nežiurint to, kas peržiuri ir tvirtina
 projekto plano keitimus, apie projekto plane numatytas ribas viršijancius keitimus
 turi buti informuojami akcininkai. Jie išd+sto savo nuomone i tokius keitimus.
 Panagrin+kime smulkiau, ka apima projekto apimties, darbu grafiko, kainos ir
 kitu projekto plano elementu keitimo kontrol+.
 Projekto apimties keitimo kontrol?
 Projekto apimties plano (žiur. 3 skyriu) viena iš daliu yra apimties valdymo
 planas. Projekto vykdymo eigoje, prireikus keisti projekto apimti, vadovaujamasi
 šiuo planu. Apimties keitimo kontrol+ yra bet kokiu projekto apimties keitimu
 valdymas ir dokumentavimas.
 92
 Štai keletas priežasciu, vercianciu keisti projekto apimti:
 - pagrindiniu projekto rezultatu peržiuros metu nustatyta, kad gauta
 papildomu rezultatu, kurie nebuvo numatyti projekto plane;
 - projekto grup+s nariai parodo, kad reikia keisti projekto reikalavimus;
 - yra formalus prašymas papildyti projekto rezultatus naujais;
 - pasikeit+ kuriamo produkto projektas (struktura, br+žiniai).
 Idealiu atveju projekto apimtis netur+tu buti keiciama be formalaus
 patvirtinimo (leidimo). Taciau projekto vykdytojai, pasikalb+je su vartotojais arba
 savo nuožiura, kartais padaro tai ar taip, kas nenumatyta projekto apimties plane.
 Jei jus pastebite, kad tapote nukrypimo nuo planuotos projekto apimties auka, o
 pakeitimas jau yra padarytas, reik+tu siekti, kad butu išanalizuota pakeitimo itaka
 kitoms projekto dalims ir kad pakeitimas formaliai butu patvirtintas.
 Apžvelkime keleta projekto apimties keitimo žingsniu ir patarimu:
 - naudokime standartin+s formos prašyma projekto apimties keitimams daryti,
 aprašykime norima keitima, jo priežasti ir kas yra prašytojas;
 - išanalizuokime prašomo keitimo itaka projekto biudžetui, darbu grafikui,
 kuriamo produkto kokybei;
 - naudokime patvirtintas proceduras prašymams priimti ar atmesti;
 - apie prašyma keisti projekto apimti informuokime visus akcininkus;
 - patvirtintus keitimus itraukime i projekto plana.
 Projekto apimties keitimai gali iššaukti koregavimo veiksmus ir/ar pradiniu
 tašku (baseline) plane keitima.
 Koregavimo veiksmai. Jus, kaip projekto vadovas, d+l pasikeitusios projekto
 apimties galite nebenor+ti testi projekto. Jums gali tekti imtis veiksmu, kad projektas
 butu sugražintas i ankstesnes v+žes. Tam gali tekti sugaišti kažkiek laiko. Taip pat
 jus galite nor+ti išsiaiškinti, kod+l buvo nukrypta nuo projekto planuotos apimties ir
 ko reik+tu imtis, kad tai neatsitiktu ateityje, pvz., apšviesti projekto grup+s narius
 apimties keitimo klausimais.
 Pradiniu tašku derinimas. Bet koks planuotas ar neplanuotas projekto
 apimties keitimas reikalauja dalies pradinio projekto plano koregavimo. Kaip
 minimum tenka koreguoti projekto apimties apraša. Priklausomai nuo keitimu
 dydžio, taip pat gali tekti keisti darbu grafiko ir biudžeto pradinius taškus.
 Projekto apimties keitimas gali tur+ti žymia itaka suplanuotam darbu grafikui.
 93
 Darbu grafiko kontrol?
 Projekto grup+s nariu darbo ataskaitu ir ju atitikimo projekto darbu grafikui
 peržiuros tikslas yra isitikinti, ar projektas vyksta normalia vaga, ar reikalingi kokie
 nors keitimai, galintys pagerinti kritinio kelio darbus. Darbu grafiko kontrol+ yra bet
 kokio darbu grafiko keitimo ir tokiu keitimu dokumentavimo procesas.
 Projektams valdyti skirta programin+ iranga yra puiki priemon+, igalinanti
 kontroliuoti, kaip laikomasi darbu grafiko. Ji gali pateikti individualiu užduociu
 planuota pradžios ir pabaigos laiku palyginimo su tikruoju laiku rezultata,
 prognozuoti bet kokiu pradinio darbu grafiko pakeitimu poveiki atskiroms
 užduotims, kritiniam darbu keliui ir projekto pabaigos terminui. Taip pat galima
 modeliuoti ivairius „o kas, jeigu“ scenarijus, steb+ti, kokia itaka atskiroms projekto
 faz+ms ar galutiniam terminui turi užduociu trukm+s pakeitimas arba naujos
 papildomos užduoties prid+jimas prie patvirtinto projekto plano.
 Projekto grup+s nariu darbo ataskaitos ir kitu ataskaitos visu pirma
 naudojamos kritinio kelio darbu eigai ivertinti. Prisiminkime, kad kritinis kelias –
 tai ilgiausias kelias projekto darbu diagramoje, ir bet kokios užduoties jame atlikimo
 v+lavimas gali pailginti viso projekto laika.
 Darbu grafiko kontrol+s rezultatai – tai grafiko atnaujinimai, kitu projekto
 elementu korekcijos, igyta patirtis.
 Darbu grafiko atnaujinimai – tai bet kokie projekto kalendorinio plano
 pakeitimai. Dažniausiai jie atliekami kas savaite, remiantis projekto grup+s nariu
 darbo ataskaitomis ir gautu rezultatu palyginamu su grafiko pradiniu tašku
 duomenimis.
 Kitu projekto elementu korekcijos. Prireikus keisti darbu grafika,
 neišvengiamai tenka koreguoti ir kitus projekto elementus – išteklius, biudžeta,
 komunikacijas, kokybe, rizika.
 Igyta patirtis. Projekto vykdytojai sužino, d+l kokiu priežasciu teko keisti
 darbu grafika ir ka reik+tu daryti, kad kituose projektuose tokiu keitimu butu
 išvengta.
 Projekto apimties ir darbu grafiko keitimai reikalauja papildomu išlaidu.
 Išlaidu kontrol?
 Tai procesas, kurio metu tikrinamos padarytos išlaidos, nustatomi nukrypimai
 nuo pradiniu biudžeto tašku, imamasi reikiamu korekciju (pvz., d+l l+šu stygiaus
 galbut bus kažko atsisakoma: funkcionalumo, kokyb+s, kt.).
 94
 Išlaidu kontrol+s rezultatas – ivertintu kainu peržiura, kitu projekto elementu
 korekcijos, igyta patirtis.
 Ivertintu kainu peržiura. Laikui b+gant ištekliu kainos kinta. Planavimo faz+s
 metu jos gal+jo buti vienokios, o projekto vykdymo metu jos gali buti jau kitokios.
 Ivertinus planuotos kainos ir einamosios kainos skirtuma, reikia imtis korekciniu
 veiksmu.
 Kitu projekto elementu korekcijos ir igytos patirties požiuriu samprotavimai yra
 panašus, kaip ir darbu grafiko kontrol+s atveju.
 Kitu projekto plano elementu keitimo kontrol?
 Projekto apimtis, darbu grafikas, biudžetas yra pagrindiniai kontrol+s
 taikiniai. Taciau be ju projekto plane yra ir kitos dalys, kurias taip pat gali reik+ti
 keisti projekto eigoje. Žvilgtelkime dar i keturis elementus: ištekliu keitima,
 reikalavimu keitima, infrastrukturos keitima ir konfiguracijos keitima.
 Ištekliu keitimas. Kai tik projekto grup+ papildoma nauju nariu arba ja palieka
 narys, butina užfiksuoti darbuotojo pasikeitimo priežasti, naujo nario ir iš+jusio
 žmogaus pavarde, pasikeitimo poveiki projektui.
 Reikalavimu keitimas. Tai sud+tinga valdymo sritis. Jei reikalavimai yra
 papildomi naujais arba keiciami norint pagerinti ju aiškuma, butina atkreipti d+mesi
 i tai, ar tokie pakeitimai neturi itakos projekto apimciai. Bet koks naujas
 reikalavimas turi buti išanalizuotas keitimo kontrol+s proceso metu.
 Infrastrukturos keitimas. Infrastruktura – tai tokie elementai, kurie ilga išlieka
 pabaigus projekta. Pvz., projekto grup+s nariai gal+jo planuoti, kad duomenu baz+s
 valdymo sistema leis UNIX platformoje, taciau tinklo tvarkymo grup+ papraš+
 pastaraja pakeisti i WINDOWS. Infrastrukturos elementai, kurie gali buti keiciami:
 - skaiciavimo sistema;
 - programin+s irangos kurimo aplinka;
 - serverio operacin+ sistema;
 - tinklo infrastruktura;
 - tiekimo metodologijos.
 Konfiguracijos keitimas. Dažniausiai projekto grup+ sprendimus d+l
 programin+s ar aparatin+s irangos konfiguracijos daro tada, kai mato, jog ju
 sukurtas produktas geriau dirbtu kitaip sukonfiguruotoje aplinkoje. Dažnai
 sutinkamas konfiguracijos keitimo pavyzdys yra toks. Duomenu baz+s projektuotojai
 pasirenka vienokia indeksu sistema ir naudoja ja projektuojamoje baz+je. Bet
 programuotojai, rašantys programas darbui su tokia baze, gali manyti, kad kitokia
 indeksu sistema yra geresn+. Taip gimsta konfiguracijos keitimo prašymas.
 95
 Konfiguracijos keitimai gali buti labai paprasti ir gana sud+tingi. Tai
 priklauso nuo konfiguracijos prigimties ir ko tikimasi iš programin+s ar aparatin+s
 irangos. Taciau dažniausiai konfiguracijai pakeisti nereikia daug laiko (pakanka
 poros valandu), tod+l tai n+ra didel+ kliutis projektams. Nereik+tu pamiršti, kad kai
 kurie konfiguracijos keitimai reikalauja iš naujo pakrauti (reboot) sistema ir tod+l
 konfiguracijos keitimo rezultatai tampa prieinami tik po kažkurio laiko.
 13.2. Kokyb?s kontrol?
 Kokyb+s klausimas dažnai susilaukia mažesnio d+mesio nei projekto
 apimties, biudžeto ar darbu grafiko kontrol+s klausimai. Taciau kokyb+s kontrol+s
 stoka gali skaudžiai atsiliepti projektui. Kokyb+s kontrol+ yra procesas, kurio metu
 stebima, ar projekto rezultatai atitinka nustatytu standartu reikalavimus, ar nereikia
 daryti atitinkamu keitimu, kad butu pašalintos neigiama poveiki kokybei darancios
 priežastys. Kokyb+s valdymo planas (žiur. 7 skyriu) yra specifiniu kontrol+s veiklu
 pagrindas.
 Kokyb+ kontroliuojama visa projekto vykdymo laika. Projekto darbu grafiko
 kontroliniai taškai žymi, kada turi buti gauti pagrindiniai rezultatai arba turi buti
 užbaigta projekto faz+. Kokyb+s tikrinimo priemon+mis ir budais isitikinama, ar
 gauti rezultatai yra tinkamo lygio. Kokyb+s tikrinimo veiklos yra svarbi projekto
 faz+s užbaigimo tvirtinimo dalis.
 Tarp ivairiu projekto darbu rezultatu kokyb+s sekimo budu bene labiausiai
 išsiskiria tikrinimas (testavimas). Patikrinus kokybe galimi tokie tolesni žingsniai
 projekte: užduoties atlikimas iš naujo, keitimu darymas, rezultatu pri+mimas,
 nežiurint, kad yra defektu.
 Tikrinimas (testavimas)
 IT projektuose tikrinimas dažniausiai vadinamas testavimu.
 Testavimui atlikti paprastai reikia laiko. Testavimas yra ikyrus darbas.
 Kažkoks modulis leidžiamas dar ir dar karta, jo darbas tikrinamas ivairiais
 požiuriais.
 IT projektams bendros yra šios testavimu rušys:
 Modulio testavimas.
 Moduliu rinkinio (unit) testavimas. Tai, pvz., algoritmu rinkinys kažkokio tipo
 uždaviniams spresti: piešti grafikams, apdoroti vaizdams, spausdinti ataskaitoms, kt.
 Sistemos testavimas. Tai visos sistemos testavimas ir jis gali trukti ilgai.
 Tikrinamas funkcionalumas, veikimo greitis, tikslumas, saugumas, t. t.
 96
 Tinkamumo vartotojams testavimas (UAT – User Acceptance Testing). Ta
 atlieka nedidelis vartotoju ratas kažkuri laika. Stebima, ar n+ra klaidu (bugs),
 greicio, loginiu ar apkrovos problemu. Sistema turi buti tokia, kokios tik+josi
 vartotojai.
 Tinkamumo imonei testavimas (FAT – Factory Acceptance Testing). Dideles
 sistemas testuoti yra geriausia tose vietose, kuriose jos buvo sukurtos. Pvz., oru
 prognoz+s radaru sistema, kuri buvo papildyta nauja aparatine ir programine iranga.
 Visa tai išbandoma pas kur+ja (pardav+ja) ir tik po to perkeliama i pirk+ju
 nurodomas vietas. Šitoki testavimo buda naudoja dideliu valstybiniu užsakymu
 vykdytojai.
 Tinkamumo konkreciai vietai testavimas(Site Acceptance Testing). Produktas
 testuojamas pristacius ji i pirk+jo nurodyta vieta. Pvz., anksciau tur+tas radaru
 sistemos pavyzdys. Nors ji buvo išbandyta kur+jo aplinkoje, taciau dar patikrinama,
 kaip sistema veikia pirk+jo aplinkoje.
 Testavimas visada yra svarbus IT projekto kokyb+s patvirtinimo žingsnis,
 taciau kai kuriais atvejais reikia dar daugiau tikrinimu.
 Geografiškai išsibarsciusi grup,. Projekto grup+ dažnai buna išsid+sciusi
 keliose vietose. Programin+ iranga gali susid+ti iš keleto moduliu, kuriuos kuria
 skirtingos programuotoju grup+s. Nors ryšys tarp grupiu ir yra geras, taciau
 betarpišku asmeniniu kontaktu nebuvimas gali padidinti skirtingo supratimo rizika,
 gali iššaukti skirtumus moduliuose, kas tur+tu itakos visam programu paketui.
 Tokiais atvejais reik+tu detalesnio kiekvieno modulio testavimo.
 Tiek,ju pristatomi produktai. Tiek+ju pristatomu produktu testavimas turi
 ypatinga reikšme. Ypatumas yra tame, kad testavimo budas ir laikas turi buti
 numatyti sandoryje. Tiek+jo pristatyto produkto ir visos likusios sistemos
 integruotasis testavimas duoda atsakyma, ar pristatytas produktas yra priimtinas.
 Tiek+jo produkto pri+mimas reiškia, kad jam už darba turi buti apmok+ta. Taigi šiais
 testais turi buti patikrintas visu sandorio darbams keltu reikalavimu igyvendinimas.
 Nors testavimas yra dažniausiai naudojamas IT projektu kokyb+s kontrol+s
 budas, taciau jis n+ra vienintelis.
 Kiti kokyb?s kontrol?s budai ir priemon?s
 Pareto diagrama. Ji naudojama laike atsirandanciu problemu svarbai ir
 dažniui pavaizduoti. Pareto (Vilfredo Pareto) diagramos pagrindas yra vadinamoji
 80/20 taisykl+. Šis mokslininkas pasteb+jo, kad 80% turto Italijoje priklauso 20% jos
 gyventoju. Šis principas buvo perkeltas i daugeli disciplinu (pvz., manoma, kad 80%
 projekto darbu padaro 20% darbuotoju). Taikant ši principa kokyb+s kontrol+je,
 97
 sakoma, kad didžiosios projekto defektu dalies priežastis yra nedidelis problemu
 rinkinys. Pareto diagrama padeda atskirti, kurios problemos yra svarbiausios ir turi
 didžiausia poveiki projektui. Problemos atvaizduojamos staciakampiais, išd+stytais
 maž+jimo tvarka. Kuo problema dažnesn+, tuo didesnis staciakampis, ir jai išspresti
 tur+tu buti skiriama daugiau d+mesio (žiur. 13.1 pav.).
 Pareto diagramos tikslas yra dvejopas:
 - pavaizduoti defektu reliatyvia svarba;
 - nurodyti problemas, kurioms išspresti turi buti dedama daugiausia pastangu
 ir kurios daro didžiausia poveiki projektui.
 13.1 pav. dažniausiai iškylancios problemos yra A ir B. Išsprendus vien tik jas
 butu atsikratyta 60-70% visu problemu. Tod+l joms tur+tu buti skiriamas pagrindinis
 d+mesys.
 Kontrolin,s diagramos yra naudojamos kontroliuojamo parametro
 svyravimams laike pavaizduoti. Jos dažniausiai naudojamos apdirbamojoje
 pramon+je. Tokiose diagramose svarbios yra vidutin+, viršutin+ ir apatin+ leistinos
 reikšm+s (žiur. 13.2 pav.). Pvz., reikia ištekinti tam tikro diametro detales. Realiai jos
 bus kažkiek didesn+s ar mažesn+s. Jei kontrolierius nustato, kad ju diametras yra
 tarp viršutin+s ir apatin+s leistinu ribu, tokios detal+s yra tinkamos. Geriausia, kai ju
 diametras buna artimas vidutinei reikšmei.
 Statistin, atranka. Jeigu jus turite daugelio darbu rezultatus (pvz., daug
 ištekintu detaliu), visu ju tinkamumui ivertinti reik+tu atlikti daug matavimu. Tai
 užimtu daug laiko ir butu brangu. Pasitelkus statistin+s atrankos metoda, atsitiktinai
 paimami tik keliu darbu rezultatai, jie išmatuojami ir sprendžiama apie visu darbu
 rezultatu (visos detaliu partijos) kokybe.
 Problemos
 dažnumas
 1000
 750
 500
 250
 A B C D E problema
 Suvestinis
 procentas
 100%
 75%
 50%
 25%
 13.1 pav. Pareto diagrama
 98
 Projekto strukturin, (blokin,) schema ir proceso diagrama. Apie jas
 rašyta 7 skyriuje, nagrin+jant kokyb+s planavimo klausimus. Strukturine schema
 paprastai atvaizduojami saryšiai tarp ivairiu projekto elementu. Šitokia schema arba
 duomenu seku diagramu (DFD – Data Float Diagram) serijos padeda numatyti
 galimu problemu atsiradimo vieta ir laika. Tod+l tokios diagramos gali buti labai
 naudingos ir projekto rezultatu kontrol+s metu, nustatant problemos atsiradimo
 priežasti.
 Tendenciju analiz,. Tai matematiniai metodai, igalinantys prognozuoti
 defektu atsiradima, remiantis anksciau sukauptais rezultatais.
 Testavimas ar kitokie kontrol+s budai naudojami tam, kad nustatytume, ar
 nereikia imtis priemoniu prastos kokyb+s rezultatams pagerinti.
 Veiksmai kokyb?s neatitikimo atvejais
 Aptikus projekto rezultatu (tarpiniu ar galutiniu) kokyb+s neatitikimu,
 sprendžiama, kokiu veiksmu reik+tu imtis trukumams šalinti. Dažniausiai imamasi
 tokiu veiksmu: perdarymo, projekto vykdymo proceso pareguliavimo, susitaikymo su
 atsiradusia blogybe.
 Perdarymas. Tai bet kuri defektu šalinimo veikla. Pvz., patikrintame
 programin+s irangos modulyje aptikus neatitikimus, perrašoma jo programa.
 Perdarymams reikia laiko ir l+šu, tod+l gali tekti daryti projekto darbu grafiko
 ir biudžeto pakeitimus.
 Sprendimas d+l produkto perdarymo priklauso nuo aptikto defekto sunkumo
 ir jo itakos galimybei naudoti produkta. Apie defekta reik+tu informuoti sponsoriu,
 akcininkus, klientus ir itraukti juos i sprendimo pri+mima.
 Projekto vykdymo proceso pareguliavimas. Bet kurio proceso pareguliavimas
 gali atsiliepti visam projektui. Jeigu neaišku, ar proceso pareguliavimas palies tik
 nedidele darbuotoju grupele ir netur+s platesniu pasekmiu, geriausia išanalizuoti
 proceso pareguliavimo pasekmes ir gauti formalu leidima daryti tai.
 5,06
 5,00
 4,94
 Viršutin' riba
 Vidutin' reikšm'
 Apatin' riba
 13.2 pav. Kontrolin+ diagrama
 99
 Susitaikymas su atsiradusia blogybe. Jei projekte sukurto produkto išleidimas
 numatytu laiku yra daug svarbesnis už neatitikimu ištaisyma, tuomet tenka sutikti
 su žemesne produkto kokybe. Neištaisytu trukumu (defektu) bendroji itaka turi buti
 išanalizuota, su tuo turi buti supažindinami projekto akcininkai ir gautas ju
 sutikimas išleisti ne visai kokybiška produkta. V+liau pasteb+ti produkto trukumai
 bus šalinami, leidžiant patobulinimus (upgrade).
 Dar vienas svarbus kokyb+s kontrol+s aspektas yra dokumentu kokyb+.
 Dokumentu kokyb?
 IT projektuose sukuriami techninio ir netechninio pobudžio dokumentai. Ju
 kokybe (turiniu, kalbos taisyklingumu, aiškumu, kt.) taip pat turi buti rupinamasi.
 Tai produkto dokumentai vartotojams, vartotoju mokymo medžiaga, pagalbos
 teikimo (help-desk) medžiaga, dokumentai priežiuros grup+ms.
 Dokumentai vartotojams. Tai instrukcijos, kt.
 Vartotoju mokymo medžiaga.
 Pagalbos teikimo (help-desk) medžiaga. Projekto vykdytojai dažnai
 pasirupina, kad butu sukurta grup+ žmoniu, kurie vartotojams teiktu konsultacijas,
 pagalba neaiškumu atvejais, dirbant su projekte išleistu produktu.
 Dokumentai priežiuros grup,ms. Prie projekto rezultatu kokyb+s prisideda
 tikslus ir patogus dokumentai sukurto produkto prižiur+tojams.
 Serveriu administratoriai turi žinoti, kokia itaka serveriams gali tur+ti naujai
 idiegtas produktas. Tas pat taikytina ir asmeniniu kompiuteriu (PC) prižiur+tojams,
 nes idiegta nauja sistema gali tur+ti poveiki ir klientu kompiuteriams. Tod+l tur+tu
 buti parengti atitinkami dokumentai priežiuros klausimais.
 Projekte sukurto produkto priežiuros dokumentu taip pat gali reik+ti
 duomenu baziu administratoriams, kompiuteriu tinklo ir kitiems specialistams.
 13.3. IT projektu kokyb?s kontrol?
 IT projektuose kokyb+s kontrol+ pradedama žiurint:
 - ar laikomasi gerai žinomu ir placiai paplitusiu standartu;
 - ar projekto pradžioje sukurta tokia aplinka (teisin+, organizacin+,
 technologin+), kuri garantuotu s+kme.
 Pasirengimui spresti min+tus klausimus projekto grup+ sugaišta daug laiko.
 Tam reikia supirkti ivairius dalykus ir buti pasišventusiems projektui.
 Panagrin+kime kiekviena iš šiu klausimu atskirai.
 100
 Standartai
 IT imon+s, kurios laikosi standartu, pasiekia geresniu rezultatu. Pvz., kuriant
 programine iranga laikomasi tokiu standartu:
 - naujos programos rašomos taip, kad joms leisti pakaktu XML naršyl+s;
 - naujose programose naudojamos Web funkcijos, kaip J2EE, o ne lokalios;
 - naujose programose perduodant duomenis klientui naudojamas SOAP
 (Simple Object Access Protocol) protokolas (prisiminkime, kad tai OSI modelio
 transporto lygmens standartu rinkinys).
 Min+ti standartai greiciausiai n+ra visa apimantys, ir IT imon+ gali jais
 nesivadovauti. Bet sutikime, kad jie yra pagrindiniai, daugumai suprantami, remiasi
 visuotinai pripažintais protokolais kaip rišamaja medžiaga. Diegiant šiuos
 standartus igyjamas tvirtas pagrindas naujai programinei irangai kontroliuoti
 placiame vartotoju rate.
 IT projektu vadovai tur+tu sukviesti visus akcininkus ir išsiaiškinti, ar visiems
 priimtini standartai, kuriuos numatoma diegti. Tai gal+tu buti šie standartai:
 - dokumentai, kaip turi buti irengiami serveriai;
 - darbo vietu irengimo standartai, apimantys operacine sistema, kontoros
 automatine iranga, naršykles, valdymo pulto (panel) nustatymus, kt.;
 - programin+s irangos kurimo standartai;
 - kompiuteriu tinklo irengimo standartai, iskaitant tinklo veikimo protokolus.
 Standartu organizacijos
 Standartu organizacijos rengia pacius ivairiausius standartus. Viena iš ju yra
 Tarptautin+ standartu organizacija (ISO – International Standards Organization).
 Kokyb+s kontrolei imon+s naudoja ISO 9000 standarta. Kadangi ISO 9000 yra
 didelis standartas, tikriausiai internete galima po truputi surinkti informacija apie ji
 bei kaip gimsta ISO standartai ir kokie standartai yra prieinami.
 DMTF (Distributed Management Task Force) standartu organizacija rengia
 sistemu valdymo budu ir sasaju standartus. Pvz., Microsoft savo leidžiamuose
 Windows naudoja WBEM (Web-Based Enterprise Management) standarta, kuri yra
 parengusi min+ta standartu organizacija.
 IEEE (Institute of Electronic and Electric Engineers) yra parengusi placiai
 žinomus tinklu protokolus (protokolas – tai standartu rinkinys). Pvz., IEEE 802.11
 yra bevielio vietinio tinklo (WLAN) standartas.
 ITIL (Information Technology Infrastructure Library) yra dar viena naudinga ir
 idomi standartu organizacija, kuri specializuojasi darbin+s aplinkos (serveriu, tinklo
 infrastrukturos, mainfreim‘u, kt.) valdymo gerinimu srityje. ITIL organizacijai
 101
 priskiriamas posakis, kad visu pirma reikia suprasti verslo procesus ir tik po to
 taikyti technologijas.
 ANSI (American National Standards Institute) – tai standartu organizacija,
 kuri projektu valdymo kontekste idomi tuo, kad Guide to the PMBOK yra jos
 standartas.
 Standartu organizacijos yra id+je daug pastangu kurdamos standartus, kad
 skaiciavimu sistemos gal+tu sklandžiai saveikauti tarpusavyje. Projektu vadovai
 tur+tu žinoti standartus ir laikytis ju.
 Projektu valdymo kokyb?s gerinimas
 Yra daug budu projektu kokybei gerinti. Visu pirma reik+tu ivertinti savo
 organizacijos galimybes vykdyti projektus aukštu lygiu. Tam gal+tu pasitarnauti
 CMM (Capability Maturity Model) modelis [CMM].
 CMM modelyje skiriami penki organizaciju gebjimo lygiai, kur aukštesnieji
 yra paremti žemesniaisiais. Dauguma organizaciju pirmuosius savo projektus atlieka
 žemiausiu, 1-uoju gebjimu lygiu. Šie penki gebjimu (igudžiu) lygiai CMM
 modelyje charakterizuojami taip:
 1 lygis – pradinis (initial). Šis gebjimu lygis rodo, kad kiekvienas projektas
 organizacijoje vykdomas kaip specialus vienkartinis procesas. Dažnai tai daroma
 chaotiškai, neorganizuotai, neturint jokiu formaliu planu ar taisykliu. Veiklos yra
 neapibržtos ir nekontroliuojamos.
 2 lygis – kartojamasis (repeatable). Organizacijoje yra numatyta tam tikra
 projektu vykdymo tvarka, padedanti vertinti kaina, rengti darbu grafika, vertinti
 rezultatus. Taciau tvarka dar yra tobulintina, todl kiekviename naujame projekte
 daromi žingsniai projektu vykdymui gerinti.
 3 lygis – apibržtasis (defined). Projektu vykdymo procesas yra apibržtas ir
 standartizuotas. Visi projektai organizacijoje atliekami nustatyta tvarka, naudojami
 standartiniai dokumentai, reikalavimai, tvirtinimai ir kiti veiksmai projekto
 rezultatams pasiekti. Taciau informacija apie nustatytos tvarkos ir atliekamu veiklu
 efektyvuma nra renkama.
 4 lygis – kiekybiškasis (quantitative, managed). Projekto vykdymo metu
 organizacija renka ivairius rodiklius. Projektas yra valdomas stebint kiekybinius ir
 kokybinius rodiklius. Veiklos yra ne tik apibržtos, bet ir ju efektyvumas
 kontroliuojamas naudojant ivairius rodiklius.
 5 lygis – opimizuojantysis (optimizing). Projektu vykdymo procesas yra
 nuolatos tobulinamas, išnaudojant matuojamus kiekybinius rodiklius kaip grižtamaji
 ryši.
 102
 Bet kokiu IT technologiju diegimo skm priklauso nuo projekta vykdancios
 IT organizacijos gebjimo greitai ir protingai diegti projektu valdymo metodologijas
 ir nuosekliai laikytis ju. Tik suprasdami savo organizacijos galimybes imtis projektu
 gerinimo veiksmu, diegti placiai žinomus standartus, galime tiktis projektu
 ivykdymo reikiamu kokybs lygiu.
 13.4. Rizikos valdymo kontrol?
 Projekto planavimo fazje buvo ivardinti rizikos veiksniai (nepageidaujami
 ivykiai, pvz., sumažjo finansavimas, sugedo iranga, iš darbo išjo žmogus, kt.) ir
 parengtas reagavimo i juos planas. Rizikos valdymas – tai procesas, kurio metu
 atliekami reakcijos i rizikos veiksnius veiksmai. Šis procesas nra vien plane
 ivardintu rizikos veiksniu stebsena. Jo metu taip pat vertinamas atliekamu
 reakcijos veiksmu efektyvumas.
 Rizikos valdymas apima ir nauju rizikos veiksniu ivardijima, kurie gali
 atsirasti bet kuriuo projekto vykdymo metu. Nepaisant rizikos veiksniu ivardijimo
 detalumo pradiniame plane, pasikeitusios projekto salygos, verslo pokyciai ir kiti
 projekto plano komponentu keitimai gali sukelti naujus rizikos veiksnius, i kuriuos
 taip pat turtu buti atsižvelgiama.
 Rizikos valdymas turi glaudu ryši su projekte iškylanciu problemu valdymu.
 Iškilusios problemos turi buti sprendžiamos, vertinama ju sprendimo eiga, keliamos
 naujos problemos.
 Rizikos valdymo nagrinjima pradkime nuo reakcijos i projekto plane
 numatytus rizikos veiksnius rezultatu.
 Reakcijos i rizikos veiksnius rezultatu valdymas
 Rizikos planavimo metu buvo ivardinti projekto rizikos veiksniai ir, remiantis
 ju pasirodymo tikimybe ir galimo poveikio projektui laipsniu, surikiuoti prioriteto
 tvarka. Reakcijos i kiekviena didesnio prioriteto rizikos veiksni plane buvo numatyti
 veiksmai, kurie pad+tu sumažinti rizikos veiksnio itaka projektui.
 Prevencin+s (apsisaugojimo) priemon+s. Rizikos veiksniams, kuriu galima
 butu išvengti ar sušvelninti ju itaka projektui, valdyti yra specifiniai budai, kaip,
 pvz., nauju užduociu itraukimas i darbu grafika.
 Tokiais atvejais tur+tu buti atliekami plane numatyti veiksmai ir vertinama,
 kaip tie veiksmai padeda pašalinti arba sumažinti rizikos veiksnio itaka projektui.
 Jei atliekami veiksmai nesumažina rizikos, reik+tu peržiur+ti reakcijos i rizikos
 veiksni buda ir arba prisiimti rizika, arba imtis naujo reakcijos budo.
 Peržiurint veiksmus (reakcijos buda), kurie neduoda laukiamu rezultatu,
 butina isitikinti ar rizikos veiksnys n+ra pakites d+l kokiu nors aplinkybiu. Jei
 103
 pastebite, kad turite reikala su pakitusiu rizikos veiksniu, gali reik+ti visai kitokio
 reakcijos i ji budo.
 Veiksmai nenumatytais atvejais. Kai susiduriama su projekto plane
 nenumatytais atvejais, naudojamas kitoks reakcijos i rizikos veiksnius budas. Tokiais
 atvejais ir rizika yra valdoma kitaip. Rizikos planas nenumatytiems atvejams
 pradedamas naudoti tik tada, kai iš tikro atsitinka nepageidaujamas ivykis (pasikeit+
 istatymai, ivyko streikas, kt.). Tuomet susiduriama su rizikos suk+l+jais (risk trigger),
 kas signalizuoja apie art+janti pavoju projektui.
 Projekto eigoje reikia buti pasirengusiems bet kokiems pavojaus signalams
 apie rizikos veiksniu ar rizikos suk+l+ju pasikeitimus. Reakcijos i rizika,
 atsirandancia d+l nenumatytu priežasciu, veiksmu plano sudarymo pagrindin+
 s+km+ slypi žinojime (neignoravime), kad gali atsirasti ir nauji rizikos veiksniai.
 Nauju rizikos veiksniu ivardijimas
 Reakcijos i rizika planas pl+tojamas visa projekto laika. Kai kurie planavimo
 metu ivardinti rizikos veiksniai nepasireiškia (neivyksta), taciau gali atsirasti nauju,
 kuriu n+ra pradiniame projekto plane. Kai projektas baigiamas, ateiciai tur+tume
 gerai isid+m+ti kiekviena naujai atsiradusi neplanuota rizikos veiksni.
 Nauji rizikos veiksniai gali tur+ti itakos saraše išd+stytu rizikos veiksniu
 prioritetu tvarkai. Nauju rizikos veiksniu pasirodymo tikimyb+ ir itakos projektui
 lygis gali buti aukštesnis už anksciau ivardintus rizikos veiksnius. Projekto plano
 pakeitimai taip gali pareikalauti keisti rizikos veiksniu prioritetus. Pvz., projekto
 eigoje gali tekti keisti kritini darbu kelia, kas savo ruožtu gali pareikalauti
 neatid+liotino kai kuriu rizikos veiksniu prioriteto keitimo.
 Kai daromi veiksmu, plane numatytu atlikti reaguojant i rizika, pakeitimai
 arba ivardijami nauji rizikos veiksniai, gali iškilti butinumas keisti ir visa projekto
 plana. Reakcijos i rizika veiksmai gali apimti projekto apimties, darbu grafiko ir
 biudžeto keitima. Tokiu atveju reakcijos i rizika keitimo procedura turi buti panaši,
 kaip ir darant kitokius projekto pakeitimus.
 Problemu registravimo žurnalas yra kitas svarbus dokumentas, kuris projekto
 b+gyje turi buti tvarkomas ir atnaujinamas.
 Problemu sprendimo valdymas
 Problemu sprendimo eigos valdymas yra labai panašus i rizikos valdyma, nes
 taip pat turi buti imamasi atitinkamu veiksmu. Nerupestingas problemu sarašo
 tvarkymas (iškilusiu problemu itraukimas, atsakingo asmens nurodymas, atžymos
 apie išsprestas problemas, kt.) gali atvesti prie nauju problemu atsiradimo kiekviena
 savaite arba kad problemos iš viso nebus išsprestos.
 104
 Aptariant problemas projekto grup+s susirinkimuose, reik+tu išsiaiškinti, kaip
 sekasi už problemu išsprendima atsakingiems asmenims. Kartais problemos lieka
 neišsprestos savaites ar net m+nesius. Tod+l saraše visada reik+tu registruoti
 problemos sprendimo plana ir numatoma išsprendimo data. Jei problema
 sprendžiama l+tai, galbut už ja atsakingam asmeniui reikia pagalbos arba jis
 nesupranta problemos. D+l to gali tekti netgi kreiptis i sponsoriu, kad pad+tu iveikti
 kliutis.
 Visas problemas reik+tu išspresti kaip galima greiciau, taciau kai kuriais
 atvejais problemos gali buti sprendžiamos ju prioriteto tvarka. Problemu prioritetui
 nustatyti gali buti naudojami tie patys budai, kurie buvo naudoti planuojant rizika.
 Jeigu keletui problemu spesti reikalingi tie patys žmon+s, peržiur+kime problemu
 poveikio projektui dydi, problemu prioritetus ir tik tada nutarkime, kurios imsim+s
 visu pirma.
 Projektas pavojuje
 Kartais projekto grup+s nariu reakcijos i rizika veiksmai ar problemu
 sprendimo veiksmai gali vesti link projekto sužlugdymo. Jeigu jie neduoda norimu
 rezultatu arba atsiranda nauji, sunkiai suvaldomi rizikos veiksniai, reikia kreiptis i
 sponsoriu ir tartis, ka gi reik+tu daryti.
 Kreipimasis i sponsoriu d+l pagalbos projekto problemoms spresti yra
 delikatus reikalas. Projektu vadovai nenori užsitarnauti panikuotojo reputacijos, vos
 tik iškyla problema ir nesiseka išspresti jos griežtais sprendimais. Kita vertus, jei
 padar+te viska, ka jus galite, ir matote, kad reikalai neger+ja, nedelskite ir kreipkit+s
 i sponsoriu. Laiku neinformavus apie projekto sunkia pad+ti, sponsorius taip pat gali
 nebetur+ti galimybiu pagelb+ti.
 Prieš einant pas sponsoriu butina pasirengti aiškiai išd+styti problema ar
 rizika, veiksmus, kuriu +m+t+s, ir jeigu toliau niekas nesikeis, kokia itaka tai tur+s
 projektui. Pokalbis su sponsoriumi turi buti trumpas, aukšto lygio. Jam n+ra butina
 žinoti visu smulkiu žingsniu.
 Reik+tu prašyti, kad sponsorius imtusi specifiniu veiksmu. Jeigu turite
 problemu su jusu organizacijos kažkuriuo kitu departamentu ir reikalingas
 atitinkamo lygio sprendimas, informuokite sponsoriu apie tai ir ko jums reikia, kad
 projektas grižtu i normalias v+žes.
 Kartais pakeisti situacijos buna neimanoma. Gal but d+l nauju teis+s aktu jusu
 projekto pagrindin+s prielaidos tapo negaliojancios arba nauja organizacijos
 vadovyb+ pasirinko strategija, kuri nebepateisina jusu projekto. Tokiais atvejais
 reik+tu rekomenduoti sponsoriui nutraukti projekta.
 105
 13.5. Projekto eigos kontrol?
 Projekto eigoje kontrol+ padeda atskleisti daug svarbios informacijos, kuri
 rupi ir akcininkams. Darbu ataskaitose atspindima esama projekto pad+tis ir
 prognoz+s d+l projekto apimties, darbu grafiko, biudžeto ir kokyb+s. Rizika ir
 projektui pavoju keliancios problemos turi buti žinomos ir akcininkams.
 Darbu eigos rezultatai turi buti platinami akcininkams laikantis planavimo
 faz+je parengto komunikaciju plano. Ataskaitose turi buti informacija apie nuveiktus
 darbus iki tam tikro laiko ir kas dar liko padaryti.
 Informacijai apie projekto eiga rinkti yra nemažai analitiniu priemoniu.
 Darbu ataskaitu rengimas (budai, priemon?s)
 Darbu ataskaitose tur+tu buti daugiau specifin+ informacija, o ne vien tik
 konstatavimas, ar n+ra nukrypimu nuo planuotos projekto apimties, darbu grafiko ar
 biudžeto. Nukrypimai gali tur+ti labai ivairu poveiki visam projektui. Tod+l dalis
 ataskaitos turi buti skiriama problemu analizei ir ju itakos projektui ivertinimui.
 Nukrypimu nuo projekto plano poveikio dydžiui ivertinti naudojami šie budai:
 nukrypimu analiz+, tendenciju analiz+, viso projekto kainos vertinimas, atliktu
 darbu kainos (earned value) vertinimas.
 Nukrypimu analiz+ – tai einamuju projekto rezultatu palyginimas su projekto
 plane numatytais rezultatais. Ji dažniausiai naudojama projekto darbu grafikui ir
 biudžetui.
 Projektu valdymo tikslams skirta programin+ iranga dažniausiai turi funkcija
 projekto eigos nukrypimams nuo planuoto darbu grafiko sekti. Ji igalina
 apskaiciuoti nauja galutini projekto ivykdymo termina, jei v+luojama atlikti
 kažkuriuos darbus.
 Projekto biudžeto ataskaitose palyginamos atitinkamo laikotarpio pradiniame
 taške numatytos l+šos ir iš tikro padarytos išlaidos.
 Kiekybiškai nukrypimo dydis ataskaitoje gali buti nurodomas procentais, pvz.,
 kad atlikta 50% numatytu darbu ir išleista 35% numatytu l+šu. Negerai, kai darbai
 padaromi laiku, bet išleidžiama daugiau l+šu nei buvo numatyta. Taciau yra visiškai
 blogai, kai darbai nepadaromi laiku ir išleidžiama daugiau l+šu nei numatyta.
 Tendenciju analiz+. Jau nuveikti darbai gali inešti aiškumo, ko galima tik+tis
 atliekant busimus darbus. Tendenciju analiz+ yra pagrista matematiniais
 skaiciavimais ir naudojama prognozuoti, ar darbu atlikimas ger+s ar blog+s.
 Viso projekto kainos vertinimas. Kadangi projekto eigoje rengiamos biudžeto
 ataskaitos, iš jusu gali buti prašoma pateikti prognozuojama viso projekto kaina.
 106
 Atlikus dali projekto darbu ir igijus patirties, atsiranda galimyb+ tiksliau ivertinti
 viso projekto kaina, nei projekto pradžioje. Viso projekto kainos ivertis (EAC –
 estimate at completion) duotu projekto momentu gaunamas remiantis jau atliktu ir
 likusiu darbu informacija. Kad geriau suprastume toki prognozavima, pravartu žinoti
 dar keleta savoku:
 - iki duoto momento projekte padarytos išlaidos (AC – actual cost);
 - nuo duoto momento likusiu projekto darbu prognozuojama kaina (ETC –
 estimate to compleat);
 - projekto pradžioje gautas viso projekto kainos ivertis (BAC – Budget at
 completion);
 EAC = AC + ETC
 Skirtumas tarp EAC ir BAC yra duotu momentu prognozuojamo biudžeto
 dydžio nukrypimas nuo planuoto biudžeto.
 Atliktu darbu kainos vertinimas. Tai susije su ivairiu finansiniu rodikliu
 tvarkymu, pvz., kainu nukrypimai ir indeksai (realios ir planuotos kainu santykis),
 nukrypimu nuo darbu grafiko finansinis vertinimas, kt.
 Akcininku valdymas
 Projektu valdymo metu kartais tenka priimti sunkius sprendimus d+l tolesn+s
 projekto eigos. Projekto vadovas yra atsakingas ne tik už projekto eigos nukrypimu
 nuo plano pobudžio, bet ir už nukrypimu poveikio projektui ir rekomendaciju, ka
 reik+tu daryti, išplatinima akcininkams. Gali tekti daryti kompromisus, norint
 rezultatyviai užbaigti projekta. Kai kuriais atvejais nelieka prasm+s testi projekta, ir
 d+l jo nutraukimo gali reik+ti oficialaus akcininku sutikimo.
 Pranešimas apie projekto nukrypimus. Analizuojant projekto eiga butina
 informuoti akcininkus apie bet kokius nukrypimus, kurie gali tur+ti itakos projekto
 rezultatams. Projekto stoviui pristatyti jus galite rengti papildomas diagramas ar
 lenteles, kas pad+tu aiškiau pristatyti jusu analiz+s rezultatus. Kai kurios diagramos
 ir ataskaitos gali buti parengtos naudojant projektu valdymui skirta programine
 iranga, pvz., Microsoft Project.
 Kompromisu valdymas. Prisiminkime, kad visi projektai turi apimties, darbu
 grafiko, kainos ir kokyb+s apribojimus. Jei kuris nors iš ju yra keiciamas projekto
 eigoje, tai kaip minimum tenka keisti dar viena iš likusiu triju. Keitimus tenka daryti
 beveik visuose projektuose.
 Jei keiciamas bent vienas projekto apribojimas, projekto vadovas turi ieškoti
 kompromiso su akcininkais. Pažiur+kime, kaip vienos srities keitimai itakoja kitas
 sritis.
 107
 Kompromisas d,l projekto apimties. Prašymai keisti projekto apimti yra vieni iš
 lengvesniu, nes šiu keitimu valdymo procesas yra susijes su keitimo poveikio
 projektui analize ir reikalauja akcininku patvirtinimo.
 Jei patvirtintam projektui keliami nauji papildomi reikalavimai, tur+tu buti
 nurodomos ir reikiamos papildomos l+šos ir laikas tiems reikalavimams igyvendinti.
 Tam gali reik+ti ir papildomu ištekliu ar didesn+s projekto grup+s. Akcininkai
 dažnai reiškia nora, kad tie papildomi reikalavimai butu igyvendinti per anksciau
 suplanuota projekto laika ir už buvusia projekto kaina. Tod+l jiems reik+tu
 paaiškinti, kad daugiau darbu padaryti per toki pat laika ir už tokia pat kaina galima
 tik darbu kokyb+s saskaita, trumpinant arba iš viso atsisakant darbu rezultatu
 testavimo.
 Iškilus butinybei keisti projekto apimti, reik+tu ieškoti akcininkams priimtinu
 alternatyviu sprendimu. Jei nauji reikalavimai negali buti igyvendinti nekeiciant
 darbu grafiko, tai gal juos galima butu igyvendinti ateityje, naujinant (upgrade)
 projekte sukurta produkta. Galbut yra ir kiti keliai papildomiems reikalavimams
 igyvendinti, tod+l visada reik+tu išklausin+ti akcininkus, kad išsiaiškintume, ko jie
 siekia prašydami keisti projekto apimti.
 Kompromisas d,l darbu grafiko. Darbu atlikimo v+lavimo priežastys gali buti
 ivairios nelaim+s, irangos gedimai, padarytos klaidos. Tod+l ypac svarbu gerai žinoti
 darbu grafiko svarba jusu projektui. Tarkime, jus esate nustatytos apimties ir
 biudžeto 10 m+nesiu trukm+s projekto vadovas ir prašote akcininku atid+ti projekto
 baigimo termina 3 savait+mis. Iš pirmo žvilgsnio tai gali atrodyti kaip pagristas
 prašymas, nes visi žino, kad projekto planavimo faz+je nustatoma tik apytikr+
 projekto trukm+. Daugeliu atveju logiškiau butu atid+ti baigimo termina, nei didinti
 projekto sužlugdymo rizika d+l skub+jimo. Taciau jeigu buvo numatytas privalomas
 projekto užbaigimo terminas, tokia rekomendacija gali sumažinti pasitik+jima jusu
 organizacija, gali užtraukti baudas arba teisines sankcijas. Tod+l visada, prieš
 rekomenduojant atid+ti projekto pabaigos termina, reikia but pasv+rus, kas yra
 geriau.
 Jeigu jus atsiliekate nuo darbu grafiko ir nematote perspektyvaus budo, kaip
 gal+tum+te išbristi iš šios b+dos turimais ištekliais, informuokite akcininkus apie
 susidariusia pad+ti. Laikant, kad projekto užbaigimas laiku turi aukšciausia
 prioriteta, jus turite ivertinti, kaip galima butu ta padaryti. Jei rupesti kelia
 nepakankami ištekliai, paaiškinkite tai akcininkams ir nurodykite reikiamas
 papildomas l+šas ištekliams padidinti. Jei ištekliu didinimas nepadeda laiku baigti
 108
 projekto arba n+ra garantiju d+l l+šu padidinimo, reikia buti pasirengusiems aptarti,
 kokiu projekte kuriamo produkto funkciju galima butu atsisakyti.
 Kartais gali buti neimanoma laiku baigti projekta. Jeigu pradiniai
 reikalavimai nebuvo aiškus arba reikiami elementai buvo praleisti, išsiaiškinus tai
 gali pasirodyti, kad projektas yra daug sud+tingesnis nei buvo tik+tasi. Darbai gali
 buti pagreitinti sumažinus kuriamo produkto funkcionaluma, kai d+l to nereikia
 kartoti anksciau atliktu darbu. Jeigu ir tai nepadeda išvengti darbu grafiko
 pažeidimo, o projektas vis dar išlieka gyvybingas, jus turite buti tikri, kad atid+tame
 projekto užbaigimo termine yra ivertinti visi daryti projekto plano pakeitimai.
 Kompromisas d,l išlaidu. Išlaidu viršijimo priežastis gali buti netiksli samata,
 darbu grafiko v+lavimai, projekto apimties nukrypimai, biudžeto kritiniu straipsniu
 nepaisymas. Kadangi išlaidos daromos ivairiose srityse, butina steb+ti, kad butu
 mokama tik už atliktus darbus. Jeigu pagal biudžeto plana kažkuriame projekto
 etape išleidžiate daugiau l+šu nei buvo atlikta darbu, galite tur+ti rimtu problemu.
 Jeigu reikalaujama griežtai laikytis nustatyto biudžeto, o jus matote, kad
 išlaidu viršijimas yra neišvengiamas, atsiradusiam skirtumui panaikinti tenka
 siaurinti (mažinti) projekta. Geriausias budas padaryti tai yra susitikti su akcininkais
 ir sponsoriumi ir prašyti leidimo sumažinti projekto apimti tiek, kad nebutu viršytas
 biudžetas.
 Sponsorius ar akcininkai gali reikalauti išlaikyti senaja projekto apimti, o kad
 biudžetas nebutu viršytas išlaidas taupyti trumpinant ar atsisakant testavimo darbu,
 t. y. kuriamo produkto kokyb+s saskaita. Galimi produkto defektai ateityje bus
 šalinami atliekant naujinimus (upgrade).
 Kompromisu darymas (bendru sutarimu ieškojimas) ne visada padeda. Jei
 nerandama protingos alternatyvos, reik+tu rekomenduoti nutraukti projekta.
 Projekto nutraukimas. Kai kuriais atvejais projekto nutraukimas gali buti
 geriausias sprendimas, kai nukrypstama nuo plano. Esant nepakankamam
 finansavimui ar trukstant darbuotoju geriau nutraukti projekta, nei testi ji ir patirti
 fiasko. Jei projektas buvo patvirtintas neturint tinkamai parengto plano, gali
 susidaryti situacijos, kurioms išvengti n+ra tinkamu sprendimu. Taip gali atsitikti d+l
 dažno reikalavimu keitimo arba kai akcininku lukesciai nebuna suderinti su
 projekto planu. Tokiais atvejais reik+tu klausti sponsoriaus ir akcininku, ar yra
 prasm+ testi projekta. Galbut pasikeit+ verslo strategija, projekte reikia keisti daug
 ka ir tod+l der+tu ji nutraukti.
 Rekomendacija nutraukti projekta nereiškia, kad projekto vadovas yra
 netikes. Tai reiškia raginima sponsoriui ir akcininkams peržiur+ti pradinius projekto
 tikslus ir nuspresti, ar šis projektas vis dar turi prasme.
 109
 14. Projekto užbaigimas
 Projekto užbaigimas – tai formalus visu projekto arba projekto faz+s darbu
 nutraukimas, užbaigto produkto perdavimas kitiems arba nutraukto projekto
 baigimas. Pagrindiniai baigiamosios faz+s valdymo darbai yra šie: viso projekto
 užbaigimas ir sandoriu užbaigimai.
 Administracinis projekto užbaigimas
 Tai viso projekto arba projekto faz+s darbu užbaigimas.
 Ieities duomenys (inputs) Rezultatai (outputs)
 1. Projekto valdymo planas.
 2. Sandoriu dokumentai.
 3. Imon+s aplinkos duomenys.
 4. Imon+s organizaciniai dokumentai.
 5. Informacija apie atliktus darbus.
 6. Projekto rezultatai.
 1. Atliktos administracin+s baigimo
 proceduros.
 2. Atliktos sandoriu baigimo
 proceduros.
 3. Galutinis projekto produktas.
 4. Atnaujinti istaigos organizaciniai
 dokumentai.
 Sandoriu užbaigimas
 Tai kiekvieno sudaryto sandorio užbaigimas ir atsiskaitymas su vykdytoju.
 Ieities duomenys (inputs) Rezultatai (outputs)
 1. Isigijimo (pirkimo) valdymo planas.
 2. Sandorio valdymo planas.
 3. Sandorio dokumentai.
 4. Sandorio baigimo procedura.
 1. Užbaigti sandoriai.
 2. Atnaujinti istaigos organizaciniai
 dokumentai.
 Projekto baigimas taip lakoniškai yra aprašytas [PMBOK] šaltinyje.
 Apibudinkime projekto baigiamuosius darbus kiek smulkiau [HC04].
 14.1. Projektu nutraukimo priežastys
 Projekto baigiamoji faz+ dažniausiai apima formalu projekto pri+mima. Taciau
 ne visi projektai buna s+kmingi. Ju baigimo (nutraukimo) priežastys gali buti
 ivairios:
 - rezultatu stoka. Projektas gali buti nutrauktas ar atid+tas neribotam laikui
 nelaukiant jo pabaigos. Projekta, kuris niekur neveda, jo vykdytojams gali buti
 sunku nutraukti, bet vadovyb+ turi imtis tokio žingsnio. Projektai, kurie atidedami
 110
 d+l technologiju nebuvimo ar finansavimo trukumo, taip pat priklauso niekur
 nevedanciuju kategorijai;
 - nepatvirtintas projekto planas. Jei planas n+ra pagristas, naturalu, kad
 organizacijos vadovyb+ tokius projektus atmeta;
 - ištekliu stoka. Tai gali buti l+šu, aparaturos, žmoniu ar kitokiu dalyku
 trukumas. Tokia situacija gali susidaryti d+l netinkamu iverciu planavimo faz+je
 arba jusu projektui skirti ištekliai perkeliami kitam, aukštesni prioriteta turinciam
 projektui. Nežiurint ištekliu nepakankamumo priežasties, projekta tenka nutraukti.
 14.2. Sandoriu užbaigimas
 Kai tiek+jas baigia kuri nors jusu projekto darbu etapa, reikia užbaigti sandori
 su juo. Sandorio užbaigimas – tai sandorio salygu ivykdymas ir gautu rezultatu
 pri+mimo apiforminimas. Netgi jei sandorius tvarko organizacijos pirkimu
 departamentas, projekto vadovas turi pateikti jam informacija apie tiek+jo darbo
 rezultatu pri+mima. Tam turi buti patikrinta gautu rezultatu kokyb+. Reikalavimas
 tiek+jams pašalinti pasteb+tus trukumus netur+tu ju stebinti.
 Pirkimu departamentas turi išduoti tiek+jui oficialu rašta apie jo atliktu darbu
 pri+mima. Užbaigus sandori jus, kaip projekto vadovas jau nebetenkate ištekliu
 praleistiems darbams atlikti ar nepasteb+tiems defektams ištaisyti. Tod+l tiek+jo
 pristatomu rezultatu kokybe reikia kruopšciai patikrinti ir tik po to oficialiai su juo
 atsiskaityti.
 Visu užbaigtu sandoriu dokumentu kopijas reik+tu d+ti i archyva ir saugoti
 ateiciai.
 Ne visuose projektuose sudaromi sandoriai, tod+l su ju užbaigimu susiduria
 ne visu projektu vadovai. Taciau kiekvienam projektu vadovui tenka susidurti su
 administracin+mis viso projekto užbaigimo proceduromis.
 14.3. Administraciniai projekto baigiamieji darbai
 Kai tik projektas baigiamas, kiekvienas projekto vadovas kaip galima greiciau
 dairosi naujo projekto. Taciau užbaigtam projektui reikia atlikti dar keleta svarbiu
 darbu. Tai atlikto projekto dokumentu surinkimas ir apibendrinimas (sutvarkymas),
 parašu surinkimas, suinteresuotu šaliu informavimas apie projekto baigti.
 Kai kurie administraciniai darbai yra nuobodus, taciau ju rezultatai, igyta
 patirtis gali praversti ateityje vykdant naujus projektus.
 Panagrin+kime keleta administraciniu darbu: projektu archyvo tvarkymas,
 formalus projekto rezultatu pri+mimas, visapusiška projekto peržiura (išmoktos
 111
 pamokos), projekto rezultatu perdavimas vartotojams, projekto grup+s nariu
 atleidimas.
 Projektu archyvo tvarkymas
 Projekto eigoje jo priežiurai sukaupiama daug dokumentu. Ju nauda yra ta,
 kad jie gali praversti ateityje vykdant naujus projektus. Ivykdyto projekto planavimo
 dokumentai ir ju šablonai gali suteikti informacijos ir buti reikalingi vertinant naujo
 panašaus projekto kaina, darbu grafika.
 Projektu archyvo kurimo keliai yra ivairus. Kai kuriose organizacijose gali buti
 atskiros patalpos, kuriose, kaip mažose bibliotekose, laikomi projektu dokumentai,
 arba gali buti centralizuoti projektu archyvai. Prieš atiduodant savo projekto
 dokumentus i biblioteka ar archyva, reikia pasidom+ti, kaip dokumentai tur+tu buti
 sutvarkyti.
 Naturalu, kad plinta elektroniniai archyvai. Organizacijose gali buti serveriai,
 kur saugomi projektu dokumentai.
 Formalus projekto rezultatu pri?mimas
 Jei projekte, einant nuo vienos faz+s prie kitos, drauge su akcininkais buvo
 kruopšciai atliekamos gautu rezultatu peržiuros, tai galutiniu projekto rezultatu
 formalus pri+mimas netur+tu kelti dideliu rupesciu.
 Galutiniu projekto rezultatu peržiuros tikslas yra gauti akcininku pritarima ir
 parašus bei oficialiai paskelbti projekto pabaiga.
 Priklausomai nuo jusu organizacijoje esanciu taisykliu gali buti projekto
 užbaigimo dokumento specialus šablonas parašams surinkti. Projekto vadovas turi
 išsiaiškinti, kieno parašu reik+s. Vienu projektu baigimo dokumentuose gali reik+ti
 sponsoriaus ir akcininku parašu, o kitu – kiekvienos projekte dalyvavusios grup+s
 parašo.
 Formalaus pri+mimo metu butina išsiaiškinti visus neatsakytus klausimus ir
 problemas. Iš tokios peržiuros visi dalyviai turi skirstytis isitikine, kad projekto
 rezultatai atitinka keltus reikalavimus.
 Nors projekto eigoje akcininkai ir buvo informuojami d+l projekto plano
 keitimo, kai kurie dalyviai gali neprisiminti visu keitimu. Tod+l formalaus pri+mimo
 metu butina išsiaiškinti, ar visi vienodai supranta, ko nor+ta pasiekti projektu. Tai
 ypac svarbu, jei buvo atsisakyta kai kuriu reikalavimu ar funkciju, numatytu
 pradiniame projekto plane.
 Kartais akcininkai, projektui einant i pabaiga, prašo ji papildyti ivairiais
 dalykais. Jei projekto pabaiga butu atid+liojama, kol nebus padaryta viskas, ko jie
 nor+tu, dauguma projektu niekada nesibaigtu. Tod+l yra labai svarbu, kad projekto
 112
 eigoje visiems prašomiems keitimams butu gautas patvirtinimas. Geriausia gynyba
 prieš prašymus papildyti projekta paskutine minute yra akcentavimas to, ko
 akcininkai pageidavo ir ka patvirtino projekto plane.
 Akcininkai taip pat nori žinoti, kuri grup+ yra atsakinga už sukurtos sistemos
 paleidima i darba. Apie tai rašoma truputi v+liau (žiur. Projekto rezultatu
 perdavimas vartotojams).
 Vienas iš paskutiniu projekto vadovo ir grup+s nariu baigiamuju darbu yra
 visapusiška projekto peržiura ir gautu pamoku isid+m+jimas.
 Visapusiška projekto peržiura (gautos pamokos)
 Projekto pabaigoje visapusiška projekto peržiura atlikti reik+tu tam, kad
 ivertintume, kas projekte buvo gerai ir kas sek+si prasciau. Šio proceso metu
 ivertinama kiekviena projekto faz+. Šios rušies peržiuros suteikia galimybe gerinti
 busimu projektu valdyma (prisiminkime CMM modelio brandos lygius). Užbaigto
 projekto vertinimas tur+tu pad+ti atskleisti dalykus, kuriu mes išmokome, kokias
 pamokas gavome. Galbut tai pad+s geriau valdyti kitus projektus.
 Jeigu jus buvote keleta sriciu apimancio (cross-functional) projekto vadovas,
 peržiuroje susidursite su techniniais ir netechniniais projekto komponentais. Keleta
 ivairiu sriciu (disciplinu) apimanciu projektu vadovavimas yra sud+tingas. Nors jus
 galbut labiau domina, kaip projekte buvo kuriama ir testuojama sistema, taciau
 informacija apie rinkodara ir pardavimus taip pat yra svarbi.
 Popierinio ar elektroninio pavidalo projekto dokumentai yra visapusiškos
 peržiuros duomenys. Apibendrinus juos, projektas ivertinamas ir parengiama
 ataskaita.
 Visapusiškos peržiuros metu nagrin+jamos:
 - planavimo pamokos.
 - organizacin,s pamokos.
 - projekto vykdymo pamokos.
 - projekto vadovavimo (directing) pamokos.
 - projekto kontrol,s (controlling) pamokos.
 - biudžeto tvarkymo pamokos.
 - projekto ivertinimas (teigiamos ir neigiamos pus,s).
 Projekto rezultatu perdavimas vartotojams (turnover)
 Pasibaigus projektui, sukurta sistema dažniausiai eksploatuoja ir prižiuri kiti
 žmon+s. Tod+l projekto grup+ turi perduoti ja busimiems vartotojams. Tai n+ra
 paprastas uždavinys.
 113
 Dauguma sistemu turi vadinamasias pagalbos (help desk) funkcijas. Tod+l
 projekto darbu grafike turi buti numatyti darbai mokymo medžiagai parengti ir
 pagalbos grup+s nariams apmokyti. Pagalbos grup+ turi buti jau pasirengusi teikti
 paslaugas, kai sukurta sistema idiegiama pas naudotojus.
 Sukurtos sistemos naudotojams taip pat turi buti parengti sistemos priežiuros
 dokumentai ir irankiai. Ju atnaujinimas yra priežiuros grup+s nariu atsakomyb+.
 Sistemos priežiura – tai jos darbingumo išlaikymas visa jos naudojimo
 laikotarpi. Poreikiai modifikuoti sistema yra registruojami ir sekami, nustatoma
 siulomu pakeitimu itaka, keiciamos programos ir kiti sistemos elementai (pvz.,
 dokumentai), atliekamas testavimas, išleidžiamos naujos sistemos versijos. Taip pat
 naudotojai yra mokomi ir jiems teikiama kasdienin+ pagalba. Manoma, kad sistemu
 priežiura yra platesn+ veiklos sritis nei projektavimas.
 Prižiur+tojai gali pasimokyti iš projekto grup+s. Ju kontaktai tur+tu užsimegzti
 kiek galima anksciau ir tai gali sumažinti priežiurai prireiksianciu pastangu lygi.
 Kai kuriais atvejais projekto vykdytojai netur+tu buti verciami vykdyti užduociu,
 kurios sukeltu papildomus rupescius sistemos prižiur+tojams. Sistemos priežiurai
 turi buti sukurti atitinkami produktai, programos ar dokumentai, ir visa tai taip pat
 turi buti pl+tojama ir prižiurima sistemos gyvavimo kelyje.
 Projekto grup?s nariu atleidimas
 Dar projekto planavimo faz+s metu turi buti parengtas projekto vykdytoju
 valdymo planas. Jame numatomos darbuotoju atleidimo proceduros pasibaigus
 projektui.
 Bent m+nesi iki projekto pabaigos reik+tu prad+ti pokalbius su jusu
 organizacijos funkciniu padaliniu vadovais ir informuoti juos apie iš tu padaliniu
 projektui vykdyti paimtu darbuotoju tolesni likima: ar jie bus traukiami i nauja
 projekta, ar bus gražinami i funkcini padalini.
 Projekto grup+s nariai gali buti sunerime d+l savo ateities, ypac jei jie
 atleidžiami skirtingu projekto vykdymo metu. Tokiais atvejais reik+tu paaiškinti, kad
 užbaigus projekto darbus, d+l kuriu jie buvo itraukti i projekto grupe, jie bus
 atleidžiami. Kadangi jus turite laikytis darbo sutarties terminu ir žmogiškuju ištekliu
 taisykliu, suteikite projekto grup+s nariams kiek galima daugiau informacijos apie
 galima atleidimo data.
 114
 Santrumpos
 AI - aparatin+ iranga;
 ADM - darbu išd+stymo vaizdavimas rodykl+mis (Arrow Diagramming
 Method); kitas vaizdavimo budas – PDM;
 AC - iki duoto momento projekte padarytos išlaidos (Actual Cost);
 BAC - projekto pradžioje gautas viso projekto kainos ivertis (Budget At
 Completion);
 CMM - organizacijos geb+jimu modelis (Capability Maturity Model);
 COCOMO - konstruktyvusis kainos modelis (COnstructive COst MOdel).
 CPM - kritinio kelio metodas (Critical Path Method);
 DB - duomenu baz+;
 DFD - duomenu seku diagrama (Data Float Diagram);
 EAC - viso projekto kainos ivertis duotu projekto momentu (Estimate At
 Completion);
 ETC - nuo duoto momento likusiu projekto darbu prognozuojama kaina
 (Estimate To Compleat);
 IT - informacin+s technologijos;
 PDM - darbu išd+stymo vaizdavimas diagrama (Precedence Diagramming
 Method); kitas vaizdavimo budas – ADM;
 PI - programin+ iranga;
 PMBOK - projektu valdymo žinynas (Project Management Body Of Knowledge).
 PMO - programu valdymo padalinys (Program Management Office);
 PS - programu sistema;
 RFP - kvietimus teikti pasiulymus (Request for Proposal;.
 SDLC - sistemu kurimo ciklas (System Development Life Cycle);
 SOW - sandoriu darbo užduotis (Statement Of Work);
 TQM - bendrasis kokyb+s valdymas (Total Quality Management);
 WBS - projekto darbu sarašas (Work Breakdown Structure).
 115
 Šaltiniai
 [HC04] W. Heldman, L. Cram. PROJECT+Study guide. Wiley Publishing, Inc.,
 Indianapolis, Indiana, 434 p., 2004.
 [PMBOK] A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Third edition.
 2004.
 kt.