Stratégie digitale : les clés du succès

Stratégie digitale : les clés du succès
Le 02 Mai 2016
Stratégie digitale : les clés du succès
Vice-président et analyste principal au cabinet Forrester, Nigel Fenwick accompagne les DSI dans un monde en pleine mutation technologique.
Quelles sont les clés du succès lorsque l'on définit une stratégie digitale ? Peut-être, pour commencer, de créer de la valeur nouvelle pour les clients. Mais cela ne suffit pas.
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Malgré les nombreuses expérimentations menées dans le domaine de la numérisation de l'expérience client via des applications mobiles et des sites Web, rares sont les entreprises qui ont franchi le pas en décidant de numériser leur stratégie. Cette démarche exigerait en effet que les dirigeants soient en mesure de répondre à la question suivante : « Comment utiliser le numérique pour modifier la façon dont nous créons de la valeur pour nos clients ? » Or, sans grande surprise, seuls 26 % des dirigeants estiment que leur entreprise est pleinement consciente du potentiel de la technologie numérique pour transformer son modèle économique.

Les dirigeants qui mènent cette « réflexion digitale » transforment leur entreprise pour en faire un « prédateur numérique », contrairement à leurs homologues dont l'attitude plus réservée les destine à devenir des « proies numériques ». Mais même lorsqu'elles bénéficient du bon leadership, peu d'entreprises peuvent s'appuyer sur les bonnes personnes, la bonne culture et la bonne technologie pour entreprendre leur transformation digitale. De plus, les DSI qui travaillent de façon isolée ne peuvent combler ces lacunes ; Ils devraient au contraire collaborer avec les responsables du marketing (CMO), les responsables des entités métier et autres dirigeants pour aider le CEO à doter leur entreprise de solides capacités numériques. Faute de quoi, la plupart des stratégies sont vouées à l'échec avant même d'être initiées.

Greffer de nouveaux outils à la structure existante ne suffit pas pour devenir un prédateur numérique

De nombreuses entreprises expérimentent déjà le numérique pour améliorer l'expérience client. 48 % des entreprises appliquent une stratégie de greffe en superposant de nouveaux actifs numériques - applications de commerce électronique ou mobiles - aux produits et services existants sans perturber le modèle métier. Bien exécutées, ces stratégies numériques ont un impact significatif sur la perception de la valeur et de l'expérience client, et peuvent contribuer à l'augmentation des ventes de produits et services de base.

Mais pour optimiser votre chiffre d'affaires et vous positionner en « prédateur », votre entreprise doit « pousser » le digital au coeur de l'équation de valeur apportée aux clients, en l'utilisant pour créer de nouvelles sources de revenus et de valeur pour les clients. Une telle stratégie de transformation numérique modifie souvent la structure des comptes de résultat de l'entreprise (P&L) et peut favoriser sa transformation de l'extérieur.

Devenir un prédateur numérique exige la mise en oeuvre d'une plateforme de fonctionnalités numériques

En matière de transformation numérique, les dirigeants citent de multiples facteurs de succès dépendant les uns des autres. Par exemple, offrir aux clients une expérience de haut niveau (64 %) et créer de nouvelles sources de valeur (61 %) dépendent de la capacité des entreprises à protéger les données de leurs clients contre les failles de sécurité. En effet, une protection insuffisante des données confidentielles a des répercussions négatives sur la confiance des clients à l'égard de la marque, nuit à son image et à la perception de la valeur de ses produits. En conséquence, 60 % des cadres s'accordent sur le fait que la sécurité est un critère essentiel au succès futur d'une entreprise numérique. En d'autres termes, concevoir une stratégie numérique sans s'appuyer sur une solide plateforme de fonctions métier numériques d'un bout à l'autre de l'entreprise réduit les chances de réussite.

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Pour accompagner les entreprises sur la voie de la transformation numérique, Forrester a identifié plusieurs facteurs. En voici trois :

1 - Vous avez besoin d'un leadership clair
Parce que la transformation digitale remet en question l'activité des entreprises en « cannibalisant » potentiellement les comptes de résultat, il est important que le CEO définisse une stratégie claire pour l'avenir numérique de son entreprise. Qu'est-ce que cela signifie concrètement ? Lorsqu'un CEO réalise que le numérique peut générer de nouveaux revenus il doit également comprendre que les flux de revenus existants risquent d'en pâtir. Il doit par conséquent revoir les prévisions de performances en accord avec les dirigeants des business units et les actionnaires. Pour 60 % des cadres supérieurs c'est au CEO qu'il revient d'initier la vision de l'entreprise. Or, seulement 26 % déclarent que leur patron définit une approche qui envisage clairement la transformation digitale de leur entreprise, ce qui laisse entendre que la plupart des CEO n'ont pas encore saisi à quel point le numérique peut contribuer à l'évolution de leur entreprise.

2 - Votre entreprise doit mettre la culture numérique en valeur
Si la moitié des dirigeants interrogés conviennent que la culture de l'entreprise joue un rôle important dans sa numérisation, l'étude menée par Forrester suggère que les prédateurs numériques sont davantage enclins à considérer la culture comme un facteur-clé de leur survie. Ces entreprises ont compris qu'une « bonne » culture est indispensable pour guider au quotidien les collaborateurs. 60 % des dirigeants appartenant à des entreprises de type prédateur déclarent avoir instauré la bonne culture pour réussir en tant qu'entreprise numérique, contre seulement 19 % pour les entreprises à la traîne sur le digital. La culture est façonnée verticalement, de haut en bas, plaçant une fois de plus le CEO et les autres dirigeants exécutifs au premier plan.

3 - Utiliser les métriques des collaborateurs pour leur signaler ce qui est important
Les collaborateurs adhèrent à la culture de leur entreprise à travers les paramètres utilisés pour mesurer leur performance. En effet, ces métriques constituent un indicateur de ce qui importe le plus à la direction. Mais la mesure de la performance varie considérablement entre le marketing, l'informatique et leurs responsables. Les collaborateurs font tout leur possible pour travailler ensemble et satisfaire la clientèle alors que leurs performances sont évaluées au moyen de métriques entièrement différentes ; une situation qui génère des conflits et sème la confusion au sein de l'entreprise. Les DSI doivent aligner les métriques de leurs équipes sur celles des responsables des business units.