Приступая к составлению подробного плана, Вельтман задумался в первую очередь о том, чтобы информация об их с Кавелиной начинании, или догадка о нем не сыграла бы против них раньше времени – то есть не попала бы к посторонним. И это в предстоящем деле было, пожалуй, самым сложным.
	Система доносов в том или ином виде существовала в компании всю её историю, постоянно усложняясь, разрастаясь и совершенствуясь. Служба экономической безопасности никогда не брезговала услугами стукачей, но только теперешний её начальник пришел к мысли сделать эту систему стройной, упорядочить и формализовать. Сделанные «улучшения» не были, впрочем, плодом его фантазии – их разработали какие-то аналитики из службы персонала – а Мельников только реализовал их с завидной даже для него педантичностью.
Новизна подхода заключалась в том, что банальные анонимки составляли при нем лишь малую часть колоссальной системы контроля работы сотрудников, и их нельзя было рассматривать в отрыве от прочих элементов.
	Ключевым звеном этой системы была так называемая «программа взаимной оценки эффективности», участие в которой было обязательно для всех линейных сотрудников, кроме заводских рабочих. Заключалась она в том, что раз в отчетный период (как правило, декаду) работникам  предписывалось заполнять особые анкеты, в которых по десятибалльной шкале необходимо было оценить эффективность работы каждого из коллег по низовому подразделению – группе, звену, отделу или подотделу, а в качестве дополнения на бланках были предусмотрены строки, где позволялось описать причины выставленной оценки. Сами по себе эти бумажки мало что значили (хотя комментарии к оценкам иногда учитывались в досье, прилагаемым к личным делам), но количество набранных каждым работником баллов подсчитывалось, и заносилось в особые таблицы, а в конце месяца 10-15% отстающих оставались с голым окладом; наибольшие же аутсайдеры по итогам года увольнялись. Тонкость здесь состояла в том, что сами таблицы велись начальником, и были скрыты от посторонних глаз, что весьма способствовало менеджерскому произволу. В дополнение к этому существовала система штрафных баллов, которые начислялись за нарушение дресс-кода, временных регламентов, использование посторонних программ, и иные корпоративные прегрешения, и отнимались от оценки работника.
	Подобная же схема действовала и на следующем уровне – низовых руководителей – в рамках каждого предприятия или большого подразделения, с той лишь разницей, что комментарии к оценкам становились здесь обязательными, а низкие баллы не влекли непременного депремирования или увольнения, и просто учитывались вышестоящим начальством.
	Ещё дальше – от уровня начальников подразделений и выше – выстраивалась индивидуальная работа. Служба экономической безопасности к таким людям без особой надобности напрямую не лезла; напротив, для всех ведомств у Мельникова имелись свои кураторы, и регламент требовал от подшефных начальников обращаться напрямую к ним. Кроме того, в каждом подразделении работали информаторы, которые доносили на коллег сразу в два адреса: безопасникам и своему непосредственному начальнику. Причем последний, был, как правило, не в курсе этой двойной игры: открываясь ему, информатор говорил, кем является, но сообщал, что инструкции предписывают ему передавать полученные сведения только по линии своего ведомства, а задача начальника – передавать дело дальше. Для особо дотошных СЭБ иногда издавала циркуляры, подтверждавшие это, и указывавшие, что данная система повышает уровень взаимного доверия и улучшает управляемость подразделением. На самом же деле все это имело иной смысл:  по тому, какую информацию каждый отдельно взятый менеджер отфильтровывал наверх, а о какой – умалчивал, можно было сделать вывод об уровне его лояльности.
	Помимо «программы», служба Мельникова оставляла открытыми и иные каналы связи. Круглосуточно и, на словах, анонимно, работал телефон доверия, также имелось и несколько электронных адресов. Для любителей эпистолярного жанра в одном из боковых нефов холла главного здания, на колонне, висел старый добрый ящик, и даже камера над ним была стыдливо отвернута в сторону (правда, в теле самого ящика стояла другая – но об этом мало кто знал).
	Вся эта система вызывала у Николая Марковича вместе с ненавистью также и уважение к её безымянным авторам – нечасто на его памяти встречалось нечто почти бесплатное и при этом способное решать такое множество задач, ведь благодаря ей, во-первых, у руководства имелись регулярно обновляемые сведения о деятельности каждого работника, во-вторых, у самих сотрудников создавалась иллюзия влияния на принятие решений, вполне способная удержать от выражения недовольства, в-третьих, обеспечивалась регулярная ротация кадров – и при этом всем издержки возрастали только на стоимость бумаги для анкет. Поначалу, впрочем, он воспринимал происходящее как неизбежное зло, по-интеллигентски сетуя за обедом о попрании трудового законодательства, но позднее переменил свое мнение.
	Конечно, информация собиралась и пассивными способами – камерами, диктофонами, записью телефонных переговоров, теми же информаторами. На эти способы СЭБ запрашивал – и тратил – очень много денег, но по представляемым на Правление докладам и отчетам по экстраординарным событиям у Вельтмана сложилось стойкое впечатление, что Мельников мало им доверял, потому как почти на них не ссылался.
Он потратил много времени и сил, чтобы сложить в голове сравнительно полную схему этой «контрразведывательной» работы, сложить по мелким кирпичикам, самым крохам перепадавшей ему информации. Кто-то рассказывал одно, кто-то – другое, рассказывал всегда невзначай, между делом, но все равно в картине оставались заметные пробелы, и их приходилось закрывать порой чистыми домыслами, которые Николай Маркович принимал на веру лишь постольку, поскольку они выглядели логичными.
Причина таких поисков состояла в том, что к этической стороне вопроса добавились сугубо практические соображения. Регулярные увольнения заметно снижали производительность работы юридической службы. Если ротацию специалистов-договорников ещё можно было как-то пережить, то в  процессуальных отделах ввод в строй нового юриста требовал нескольких месяцев, иногда до полугода, и «программа взаимной оценки эффективности» просто парализовывала всю работу. Кроме того, Мельников через своих людей, вхожих к Молчанову, постоянно предпринимал попытки влиять на правовую позицию компании в некоторых процессах, что Николай Маркович воспринимал как вторжение в свою епархию и не терпел. Он пробовал было жаловаться: Плахтиной, Погодину и напрямую президенту, но это не возымело воздействия, так как первые двое ничего в этой части не решали, а последний, видимо, желал оставаться над схваткой, и воздерживался от вмешательства в аппаратную войну подчиненных до тех пор, пока не случалось чего-то из ряда вон выходящего.
Потерпев неудачу, Вельтман решил действовать самостоятельно. С методов сбора информации службой безопасности он переключился на методы противодействия этому. Он сделал кое-какие теоретические выкладки в этом направлении, имея в виду в дальнейшем уговорить Молчанова внедрить их в жизнь, и тем защитить вверенное им подразделение. Но вскоре произошел случай, продемонстрировавший ему более эффективные способы.
	Всё началось с того, что служба персонала, анализируя статистику увольнений, обнаружила (неожиданно для себя) существенное снижение их числа в некоторых подразделениях. При более детальном разбирательстве обратил на себя внимание подозрительно ровный ход оценок, в результате чего в итоговых таблицах не оказывалось явно отстающих. Плахтина, которой на стол легли эти данные, здраво оценила их значение, и сделала верный вывод: «программа взаимной оценки эффективности» дала сбой. Не ставя в известность Мельникова, он вышла к президенту, однако тот предпочел сам ничего не решать, а вынести вопрос на правление. По итогам доклада было решено сформировать комиссию под председательством Погодина; на правах заместителя в неё вошел также и Вельтман.
	Комиссия выяснила следующее: в отчетах низовых руководителей в соответствующих структурах в качестве огрехов коллег значились одни и те же, исключительно незначительные, нарушения, причем повторялись они с поразительной регулярностью. Доходило до смешного: руководитель группы N-ного направления Z-ского департамента получил штрафные баллы за приход без галстука 18-го февраля, а затем – 18-го марта и 18-го апреля. По-настоящему же удивительной была та близорукость, которую СЭБ проявляла к этим очевидным подтасовкам.
	Речь, конечно же, шла о сговоре менеджмента с безопасниками, но Погодин не стал вдаваться в подробности, и предпочел рубить сплеча. Линейных работников (всего их набралось около сотни) уволили, менеджеров-заговорщиков – депремировали и раскидали по другим подразделениям; Мельникову на Правлении сделали втык, и предписали разобраться с собственными подчиненными. Формально СЭБ и службе персонала указали также и на необходимость исправить обнаруженные недостатки в работе, следуя предложениям той же комиссии, однако вскоре наступили новогодние праздники, и более она не собиралась.  В «программе взаимной оценки эффективности» все осталось по-прежнему.
	Из этой истории Вельтман сделал для себя три важных вывода. Во-первых, комиссии не удалось доказать принципиальную неприменимость вскрытого ею метода – менеджеров подвела только их собственная глупость. Во-вторых, руководители достаточно высокого уровня, как в ведомстве Мельникова, так и на местах, ещё раз продемонстрировали свою неуязвимость, поскольку комиссия не разбирала всерьез их возможное участие в сговоре, ограничившись получением устных объяснений. Во-третьих, пассивные источники играли в работе СЭБ ещё меньшую роль, чем он предполагал ранее: комиссия их не отсматривала и в отчетах на них не ссылалась, хотя Николай Маркович и не понял, почему – то ли безопасники не рисковали, учитывая сомнительную законность большей части применяемых ими средств, то ли поленились разбирать колоссальный объём информации. Из этих частных выводов следовал один общий: при правильной постановке методов и должном прикрытии сверху обмануть «программу» оказывалось вполне возможно.