диванный эксперт, на свободу с чистой совестью, напишу-ка на ячан, политика, слава вентилятору
Об авторитете и феодализме
Японец: четыре часа я работаю на себя, четыре – на хозяина, ещё четыре – на императора.
Русский: я тоже четыре часа работаю на себя, хозяев у нас нет, а японский император – на кой он мне сдался!..
Власть даётся, а уважение заслуживается. Человек, облечённый властью, может приказывать и добиваться исполнения своей воли, но авторитет возникает только тогда, когда нужно убеждать и доказывать.
Один там император говорил, что руководители обязаны лично писать код или заниматься проектами. Это очень верная штука, но не в том смысле, в каком её понимают некоторые. Иногда слышишь такую трактовку, что, мол, работать с людьми – не работа. Это работа, и посложнее других. Я интерпретирую эти слова иначе. Руководитель должен работать бок о бок с подчинёнными, чтобы заслуживать их уважение. Бригадир кладёт кирпичи, капитан стоит у штурвала, директор обзванивает клиентов. Руководитель, который не занимается проектной работой, подобен самураю без меча.
Чёткая постановка задач и контроль выполнения – важный инструмент руководителя, но предполагает строго вертикальные отношения. Такое взаимодействие уместно, когда подчинённый только начинает работу и не готов брать на себя ответственность. Я мог бы написать «не заслужил самостоятельности» или «не заслужил доверия», но доверие – штука обоюдная. Почему подчинённый должен специально его заслуживать? А руководитель? Мы же не говорим: «руководитель не заслужил доверия, не будем выполнять его указания». Жёсткий контроль возможен по обоюдному согласию (когда младший сознаёт свою некомпетентность и стремится научиться от старшего) либо в ситуации конфликта (когда старший и младший серьёзно расходятся во взглядах, как надо работать или что надо делать).
Конфликт – нормальная, допустимая ситуация. Другое дело, что он мешает двигаться, и надо его разрешить. Скрытый, тлеющий конфликт вреден для компании, а быстро осознанный и разрешённый не только не приносит вреда, но может быть очень полезен участникам или компании в целом. Чтобы разрешить конфликт, нужно для начала его признать. Это непросто, но критически важно. Старший, очевидно, находится в более сильной позиции, и положение обязывает его взять инициативу на себя. Можно начать с того, что признать свою ответственность за сложившуюся ситуацию. Не вину – потому что расхождение во взглядах не предполагает чьей-то вины – но ответственность. «Я вижу, что мы с тобой не согласны по такому-то вопросу, считаю это проблемой и хочу прийти к общему пониманию.» Руководитель, который боится признавать существующий конфликт, не заслуживает быть руководителем. «Как-нибудь рассосётся» – да, такое случается, но может и не рассосаться. «Он(а) сам(а) всё поймёт и сделает выводы» – может быть; но кто из вас двоих должен быть мудрее и ответственнее?..
Есть два хороших выхода из конфликта: либо участники находят общий язык и вместе двигаются к общей цели, либо признают, что не смогли согласиться, и расстаются. Первый вариант очевидно хорош: мы научились чему-то друг у друга, улучшили понимание задачи, укрепились в желании сделать общее дело. Второй вариант, хотя выглядит болезненным и нежелательным, на самом деле совершенно приемлем, если правильно сформулировать позиции. Повторю, расхождение во взглядах не означает, что один плохой, а другой хороший, один прав, а другой неправ. Старший говорит примерно следующее: «я слышу твои доводы, но они меня не убедили; я отвечаю за успех этого проекта и несу ответственность за принимаемые решения; если ты не готов принять мою позицию и работать в моей команде, давай подумаем, где твой опыт и инициатива могут пригодиться за её пределами». Даже расставшись, можно в таком случае сохранить (и преумножить) взаимное уважение и доверие.
Вернёмся к одной там империи. Наличие энергичного руководителя с большим опытом и чёткой картиной в голове – бесспорное благо. Такой человек соберёт команду единомышленников и направит их к общей цели. Увы, любая чёткая картина и любой энергичный руководитель предполагают наличие не только согласных, но и несогласных. И чём чётче картина, тем, наверно, несогласных больше. Если эта единая картина распространяется на всю компанию, то несогласные постепенно увольняются. Это – проблема для Яндекса, поскольку спрос на таланты у нас большой, а рынок беден. В каком-нибудь Гугле или Фейсбуке, где претенденты из стран третьего мира выстраиваются в очередь, должно быть проще. Конструкция с бизнес-юнитами, когда есть несколько альтернативных миров со своими харизматичными лидерами и своей альтернативной культурой, кажется мне вполне годной, но кажется, сейчас идёт к тому, что бизнес-юнитовскую вольницу постепенно прирежут: Алёшин ушёл из Маркета и на его месте будет, очевидно, кто-то культурно близкий «основному бизнес-юниту»; на хурале обещают загнать в Аркадию всех до последнего таксиста; полагаю, будут и другие новости в том же ключе.
Вторая опасность, которая подстерегает высокую монолитную пирамиду с сильным лидером наверху, состоит в том, что в такой системе авторитет идёт сверху, а не снизу. Слишком длинная цепочка от рядового разработчика до верховного лидера. Непосредственного руководителя подчинённый хорошо знает на деле и потому доверяет ему (или уходит). Руководителя через одного – тут уже как повезёт (хочется, чтоб знал). Более отдалённых руководителей мы только слушаем на хуралах и читаем про них гадости на ячане. Ещё они иногда прибегают в наши тикеты и мешают работать. Вот всё наше с ними общение. Мы знаем, что Неназываемый назначил их руководить большим подразделением, и они ведут дела согласно его воле и его правилам. Он их назначил, потому что они с ним согласны? Они с ним согласны, потому что он их назначил? Компетентны ли они? Руководили бы они, будь они несогласны?.. Этого мы не знаем и можем только предполагать, потому что между нами слишком большая дистанция, и задачи наши несоизмеримы.
Я два года талдычу одно и то же, и порядком, думаю, надоел, но говорить правду легко и приятно, и не работать же в воскресный день. Идеи эджайла гласят, что побеждает гибкий и способный делегировать, а формализованный и контролирующий погибает. Мы одной ногой сделали шаг в сторону гибкой сетевой структуры (бизнес-юниты), но другой сделали много шагов назад, и как бы нам не треснуть. В команде каждый должен знать каждого в лицо, а если людей больше – это уже не команда, а организация. Настоящий лидер – это в первую очередь капитан команды, и уж точно не «полномочный представитель», назначенный из метрополии. Капитаны команд могут составлять свою собственную сборную команду, и у этой сборной будет свой капитан, но его прямая власть не должна проникать внутрь подразделений, чтобы не конфликтовать там с авторитетом локального руководителя. Успехи команды должны оцениваться в целом, а не отдельных членов. Нужно иметь смелость чётко определиться: хорошо или плохо конкретный руководитель справляется со своим подразделением. Если плохо, говорить об этом вслух и принимать меры вплоть до увольнения. Если хорошо, дать ему/ей свободу и поддержку и не ограничивать формальными инструкциями. Нынешнее положение, когда всем вроде как доверяют, но устанавливают всё больше жёстких рамок, на мой взгляд, ослабляет роль и авторитет локальных лидеров.
Мои взгляды сформировались во времена феодализма, ещё при магистре Виленце. Я считаю, что взаимная лояльность вассала и сюзерена – более прочный фундамент для компании, чем чисто денежные отношения. Кто-то скажет, что капитализм современнее и эффективнее – но постойте, и он уже катится под гору; в наши дни люди привыкли получать удовольствие от работы, а не только жалование. Самореализация подразумевает самостоятельность, а самооценка основывается на оценке окружающих. Когда мы работаем не на себя, мы работаем на кого-то ещё – и для успеха всей компании важно, чтобы каждый сотрудник хотел постараться ради этого «кого-то».