Konspekt – LEAN

1.	Definicja lean management

Koncepcja lean (ang. szczupły, chudy) w skrócie definiowana jest jako eliminacja czynności, które wykonywane są przy tworzeniu produktu lub usługi, a które nie dodają wartości temu produktowi lub usłudze.

Cechy charakteryzujące lean management (inaczej DROGA TOYOTY) to:

eliminowanie marnotrawstwa czasu i zasobów,

wbudowywanie jakości w systemy miejsca pracy,

wyszukiwanie tanich, lecz niezawodnych rozwiązań alternatywnych w stosunku do kosztownej nowej technologii,

doskonalenie procesów gospodarczych,

tworzenie kultury uczenia się wspierającej ciągłą poprawę.

3.	Muda, mura i muri

Muda („bezużyteczny”, „daremny”, „zbędny”,)– japońskie słowo dla określenia każdej czynności, która zużywa zasoby, lecz nie dodaje wartości dla zewnętrznego lub wewnętrznego klienta.

Muda wraz z mura (nieregularność) i muri (nadmierne obciążenie pracą) jest jednym z trzech podstawowych rodzajów nieefektywnych działań w szczupłym zarządzaniu.

8 rodzajów marnotrawstwa

Nadprodukcja. Produkowanie pozycji, na które nie ma zamówień, prowadzące do takich strat jak nadmierna obsada personelem oraz koszty magazynowania i transportu spowodowane nadwyżkami zapasów.

Czekanie (czas do dyspozycji). Robotnicy wykorzystywani do tego tylko, by śledzić automatyczne urządzenie, albo zmuszeni czekać na kolejny etap przetwarzania, na narzędzie, materiał, część, itp., albo wreszcie nie mający nic do pracy z powodu wyczerpania zapasów, dużych opóźnień w przetwarzaniu, przestojów maszyn i wąskich gardeł wydajności produkcji.

Zbędny transport czy przewóz. Przenoszenie produkcji w toku na duże odległości, niewydajne środki transportu albo lokowanie materiałów, części czy wyrobów gotowych w magazynie i wydobywanie ich z niego lub przemieszczanie ich pomiędzy różnymi procesami.

Nadmierne lub niewłaściwe przetwarzanie. Podejmowanie zbędnych kroków w procesie przetwarzania. Niewydajne przetwarzanie spowodowane kiepskim projektem narzędzi lub produktu, prowadzące do niepotrzebnych ruchów i defektów produkcji. Strata powstaje również wtedy, gdy zapewnia się jakość wyższą niż konieczna.

Nadmierny stan zapasów. Nadwyżka surowców, produkcji w toku lub wyrobów gotowych prowadząca do wydłużenia czasu realizacji, uszkodzeń i starzenia się produktów, kosztów transportu i magazynowania oraz opóźnień. Nadmierne zapasy ukrywają ponadto problemy związane z niezrównoważeniem produkcji, opóźnieniami dostawców, defektami, przestojami maszyn i długim czasem ich przestawiania.

Zbędne ruchy. Każdy zbędny ruch jaki pracownik musi wykonywać w toku pracy – np. szukanie części, narzędzi, itd., sięganie po nie lub ich układanie. Stratą jest również chodzenie przy stanowisku pracy.

Defekty. Produkcja wadliwych części lub poprawianie. Naprawy i przeróbki, odrzuty, produkcja części zamiennych oraz kontrola oznaczają marnotrawstwo obsługi, czasu i wysiłków.

Nie wykorzystana kreatywność pracowników. Straty czasu, pomysłów, umiejętności, udoskonalenia i możliwości uczenia się spowodowane tym, że nie angażuje się pracowników lub ich nie słucha.

5.	Dom systemu produkcji Toyoty

Aby uporządkować proces nauczania dostawców opracowano prosty model systemu produkcji toyoty zwany DOMEM.

DACH – przedstawia cele, najwyższą jakość, najniższe koszty, najkrótszy czas realizacji.

DWA ZEWNĘTRZNE FILARY – Just in Time (dokładnie na czas) i Jidoka (oznaczająca w skrócie to, że nigdy nie należy dopuścić do przejścia defektu na kolejne stanowisko).

W CENTRUM – znajduje się KAIZEN czyli ciągła poprawa. W centrum znajdują się również ludzie i prac zespołowa z jednej strony i praca nad ograniczaniem strat z drugiej strony.

FUNDAMENT – to standaryzacja pracy, wizualizacja procesów oraz wyrównywanie harmonogramów produkcji.



Każdy element systemu jest niezmiernie ważny. Ale jeszcze ważniejsze jest to w jaki sposób elementy wzmacniają się nawzajem.

Produkcja dokładnie na czas wymaga jak najdalej idącego usuwania zapasów mających zabezpieczać operacje przed ewentualnymi problemami z produkcją.

Strumień wartości

to wszystkie czynności (zarówno dodające jak i niedodające wartości), wymagane w obecnej chwili do przeprowadzenia produktu przez główne przepływy wartości, tj.:

produkcyjny przepływ wartości – od fazy surowców do przekazania produktu gotowego w ręce klienta oraz

projektowy przepływ wartości – od koncepcji do wprowadzenia produktu na rynek.

W strumieniu wartości występują dwa rodzaje przepływu: przepływ materiałów i informacji


Charakterystyka szczupłego strumienia wartości

Realizacja koncepcji Lean polega na tym, aby każdy proces w strumieniu wartości produkował tylko to, czego potrzebuje jego odbiorca (kolejny proces) oraz w czasie kiedy faktycznie zgłasza zapotrzebowanie.

Dąży się zatem do tego aby połączyć wszystkie procesy w strumieniu wartości w płynny przepływ, który zagwarantuje najkrótszy czas realizacji, najwyższą jakość oraz najniższy koszt.

Rozwiązania stosowane w „szczupłym” strumieniu wartości:

a.	Produkcja zgodna z czasem taktu

Czas taktu określa – odnosząc się do rzeczywistego tempa sprzedaży – jak często powinno się produkować jedną część lub produkt, aby pokryć zapotrzebowanie klienta.


Czas taktu = (	)/




Przepływ ciągły

Przepływ ciągły to termin odnoszący się do produkcji jednej sztuki przekazywanej pomiędzy sąsiadującymi operacjami bez przestojów i oczekiwania, a tym samym innych rodzajów marnotrawstwa. Przepływ ciągły to najefektywniejsza forma wytwarzania, dlatego warto zmusić się do kreatywnego wysiłku, aby móc wcielić go w życie.

c.	System pull

System pull jest jednym z ważniejszych elementów systemu produkcyjnego Toyoty. Steruje produkcją zgodnie z zasadą tylko to co jest potrzebne i tylko tyle ile potrzeba. Pozwala na zmniejszenie zapasów i eliminuje nadprodukcję.

System pull- polega na uzupełnianiu tylko tych zasobów, które zostały spożytkowane. Głównym celem tego systemu jest dostarczenie odpowiedniej ilości materiału w odpowiednie miejsce oraz w odpowiednim czasie. W tym systemie żaden produkt nie zostanie wyprodukowany lub dostarczony do konsumenta zanim klient nie złoży zamówienia.

System pull jest przeciwstawny do systemu pusch

System PUSH- Polega na wyprodukowaniu bardzo dużej ilości towaru, a dopiero w następnej kolejności szukaniu rynku zbytu. Wadą tego systemu jest gromadzenie się dużej ilości zapasu zanim zostanie sprzedany. Poza tym nie mamy pewności, że cały asortyment znajdzie swoich odbiorców. W tego typu systemie należy do perfekcji opanować przewidywanie popytu.

Typy systemu pull (ssącego):

System ssący typu supermarket

System ssący typu supermarket – w tym systemie na końcu każdego procesu zlokalizowany jest punkt kolejki lub magazynowania, w którym przechowywana jest odpowiednia ilość produkcji (np. produkty lub informacje) z danego procesu.

Proces uzupełnia poziom zapasów konsumowanych przez kolejny proces w dole strumienia lub proces klienta zgodnie z ustalonymi zasadami decyzyjnymi (takimi jak punkt zamówienia czy wielkość zamówienia).




Sekwencyjny system ssący (kolejna FIFO)

Sekwencyjny system ssący (kolejka FIFO) – w tym systemie na końcu każdego procesu także znajduje się rodzaj magazynu, jednak nie musi on służyć do przechowywania każdego rodzaju produktu.

Zawartość kolejki ulega zmianom. System może uzupełniać zapasy w każdej chwili na podstawie statusu kolejki zgodnie z ustalonymi zasadami decyzyjnymi (np. punkty zamówienia, zasady sekwencji).







Systemy ssące mają pewne cechy wspólne, którymi są:

Widoczna kolejka pracy;

Limity zdefiniowane dla kolejki;

Ustalone zasady postępowania w przypadku osiągnięcia limitów kolejki;

Korzystanie z sygnałów wizualnych (kanban).



Wysyłanie planu produkcyjnego opartego na zamówieniach klienta wyłącznie do jednego procesu produkcyjnego

Wykorzystując system ssący typu supermarket wystarczy harmonogramować pracę tylko jednego procesu w całym strumieniu wartości. Proces ten nazywany jest stymulatorem strumienia wartości, gdyż sposób sterowania tym procesem determinuje tempo pracy wszystkich pozostałych procesów w górze strumienia wartości.

e.	Poziomowanie (równoważenie) mixu asortymentowego

Równoważenie mixu asortymentowego oznacza równomiernie rozprowadzanie w czasie produkcji różnych typów wyrobów. Na przykład, zamiast montować rano wszystkie wyroby typu „A”, zaś popołudniu wszystkie wyroby typu „B”, równoważenie (poziomowanie) oznacza naprzemienną produkcję mniejszych serii typów „A” i „B”.

Poziomowanie (równoważenie) wielkości produkcji

Stworzenie ssania inicjującego poprzez zlecanie i odbieranie małych oraz stałych przyrostów pracy w procesie stymulatora.

Ssanie rytmiczne (lub rytmiczny odbiór produkcji) - regularne uwalnianie małych i stałych instrukcji produkcyjnych w stymulatorze strumienia wartości, przy jednoczesnym odbieraniu wyrobów „wartych” tyle samo czasu pracy.

Ten stały przyrost pracy nazywamy podziałką (ang. pitch).

Obliczeń wartości podziałki dokonujemy na bazie pojemności pojemnika, w jakim wysyłane są do klienta wyroby gotowe (podziałka stanowić będzie frakcję lub wielokrotność tego pojemnika).

Ustalenie stałego, zrównoważonego rytmu produkcji tworzy warunki dla płynnego przepływu, który ze swej natury pozwala na dostrzeżenie problemów oraz umożliwia szybkie podjęcie akcji korygujących.

Stabilizacja i standaryzacja procesów

STABILIZACJA – celem etapu jest stworzenie przewidywalnych i powtarzalnych wyników. Etap ten jest szczególnie ważny w usługach. W produkcji nawet jeżeli proces nie jest tak wydajny jak powinien, to jego wynik jest przewidywalny (produkt), jesteśmy w stanie go przewidzieć. Jakość produktu sprawdzają testy, kontrola wyrobu, itp.

W usługach trudno przewidzieć przebiegi procesów ich realizacji (zawsze usługę można wyświadczyć w różny sposób). Produkt jest nienamacalny. A więc jeżeli np. proces usługowy nie przynosi spójnych, powtarzalnych rezultatów, właśnie w tym miejscu należy rozpocząć

STABILIZACJĘ.

STABILIZACJA polega na: jasnym zdefiniowaniu potrzeb klienta, udokumentowaniu ich, zidentyfikowaniu i zapisaniu najlepszego sposobu realizacji procesu, przeszkoleniu pracowników.

STANDARYZACJA – Jeżeli proces jest już stabilny (realizowany w powtarzalny sposób) należy przejść do standaryzacji. Standaryzacja polega na opracowaniu praktyk przestrzeganych konsekwentnie przez pracowników, którzy wykonują dany proces.

PRACA STANDARYZOWANA – jest najlepszą znaną metodą wykonywania jakiegoś działania skutecznie i wydajnie.


PRACA STANDARYZOWANA – definiuje pożądaną sekwencję czynności, czas niezbędny do wykonania danej czynności oraz inne parametry gwarantujące spójne wykonanie zadania, przez co zapewniona jest nie tylko jednolita realizacja procesu lub czynności, ale również powtarzalna jakość wyniku.

Jednym z celów zdefiniowania pracy standaryzowanej jest umożliwienie identyfikacji zdarzeń niestandardowych, co pozwoli w konsekwencji na uruchomienie działań naprawczych.

Jeżeli nie dysponujemy ustalonymi standardami, nie jesteśmy w stanie stwierdzić, czy jakieś zdarzenia są niestandardowe.

Przykłady zdarzeń niestandardowych:

niewykonanie czynności,

niewykonanie czynności w wyznaczonym momencie,

wykonanie czynności w czasie dłuższym niż przewidziany,

wykonanie czynności w sposób, który wpływa negatywnie na proces w dole strumienia wartości.

Elementy pracy standaryzowanej:

„co?” – zdefiniowanie zadań, które mają zostać wykonane (tj. grupowanie i opisanie konkretnych kroków, a następnie uporządkowanie grup w efektywną i wydajną sekwencję);

Punkty kluczowe – „jak?” i „dlaczego?” – informacje niezbędne dla pracowników aby mogli odpowiednio wykonywać kolejne kroki w procesie.

Zarządzanie wizualne

Visual Management jest praktyką stosowania wizualizowanych informacji do zarządzania pracą. Visual Management to zastosowanie każdej wizualnej pomocy lub urządzenia, które wspomaga bezpieczniejsze, bardziej efektywne i przekładające się na mniej strat, procesy. Celem jest stworzenie środowiska „na pierwszy rzut oka”. Oznacza to stworzenie środowiska pracy, w którym każde odchylenia od normy mogą być wykryte łatwo i szybko.

Co obejmuje wizualizacja w lean

Wizualizacja powinna obejmować:

miejsce pracy,

proces,

stan procesu,

doskonalenie,

oraz pracowników.

Przywództwo w lean

Przywódca zgodnie z koncepcją lean “Inspirije i motywuje zespół, by pracował nad techniką pracy oraz ciągle ją doskonalił. Zespół się rozwija, coachowany jest w myśl techniki gemba oraz funkcjonuje zgodnie z głównymi zasadami firmy”.

Rola przywódcy w lean to:

Kierowanie procesem ciągłego doskonalenia (cykl PDCA);

Mentoring;

Spacery po zakładzie (gemba);

Pomiary wyników pracy;
Uznanie i nagradzanie.

13. KAIZEN – ciągłe doskonalenie

Kaizen (z jap. "kai" - zmiana, "zen" - dobry, czyli ciągłe doskonalenie) - metoda ciągłego doskonalenia, niekończące się poszukiwanie doskonałości, proces stałej poprawy jakości produktów, dążenie pracowników do doskonalenia wszystkich aspektów działalności organizacji.

Kaizen to inaczej ciągłe doskonalenie organizacji z wykorzystaniem wiedzy i zaangażowania pracowników.

Bazuje na przekonaniu, że pracownicy wdrażający niewielkie usprawnienia (kaizeny) w swojej pracy każdego dnia powodują, organizacja doskonali się szybciej i szybciej zdobywa przewagę nad konkurencją , niż w przypadku kiedy inwestujemy co jakiś czas w duże udoskonalenie.



14. Proces kaizen obejmuje:

ciągłą obserwację i poszukiwanie problemów,

analizę i definiowanie problemu,

poszukiwanie przyczyn,

przygotowanie rozwiązania,

wypróbowanie w praktyce i poszukiwanie nieprawidłowości,

wdrożenie i kontrola wyników,

standaryzację.

Najpopularniejsze narzędzia Lean Management:


5S - narzędzie stosowane w lean management (szczupłym zarządzaniu), którego celem jest stworzenie oraz utrzymanie dobrze zorganizowanego i bezpiecznego stanowiska pracy.

Nazwa pochodzi od liter „S”, od których rozpoczynają się japońskie słowa opisujące jego pięć elementów: selekcja/sortowanie, systematyka, sprzątanie, standaryzacja, samodyscyplina/samodoskonalenie.

VSM – Value Stream Mapping, - służy przedstawieniu za pomocą prostego diagramu przepływów materiałowych i informacyjnych zachodzących w systemie produkcyjnym przedsiębiorstwa.



TPM (Total Productivity Maintenance - Globalne zarządzanie utrzymaniem ruchu) - System kompleksowego produktywnego utrzymania ruchu to obsługa konserwacyjna maszyn i urządzeń realizowana wewnątrz przedsiębiorstwa przez operatorów i personel utrzymania ruchu.

SMED (Single Minutes Exchange of Die) w redukcji czasów przezbrojeń, - Metodyka SMED jest zestawem technik i narzędzi umożliwiających dokonywanie szybkich przezbrojeń maszyn i procesów produkcyjnych.


Just in time (strategia zarządzania zapasami) - metoda zarządzania stosowana w celu redukcji pracy w toku (ang. work in progress) i poziomu zapasów w całym procesie produkcyjno-magazynowym i związanych z tym kosztów. JIT pozwala na zsynchronizowanie wszystkich czynności w procesie produkcyjnym dzięki wykorzystaniu systemu ssącego oraz ciągłego przepływu. W tej metodzie wykorzystywane są kanbany, które wyznaczają kiedy procesy produkcyjne powinny zostać uruchomione. Kanbany zazwyczaj stanowią bardzo wyraźne sygnały, takie jak dostępność lub brak jakiegoś asortymentu.



Poka-Yoke (metoda zapobiegania defektom) - jest metodą zapobiegania wadom pochodzącym z błędów i pomyłek popełnionych przez brak koncentracji (nieuwagę).


Metoda DMAIC w rozwiązywaniu problemów (DMAIC - metoda optymalizacji procesów (i nie tylko))

5Why, Metoda Kiplinga – technika kreatywna 5W1H, 5G.

7 podstawowych narzędzi wizualnych lean:

Diagram przepływu

Karta przebiegu

Histogram

Diagram Pareto

Diagram przyczynowo-skutkowy

Plan kontroli

Karta kontrolna